誰かがミスをすると私たちは腹が立ち、怒鳴ることもあります。怒る理由はミスをした人の行動を変えたいためです。しかし、いくら怒っても彼らの行動は変わらないどころか、反抗的になることさえあります。
100万人以上のメンバーが所属する非営利政治活動グループ「Demand Progress」の設立者で代表のAaron Swartz氏は、「重要なのは人間を変えることではなく、仕組み（システム）を変えること」と述べています。今回はSwartz氏が米・ゼネラルモーターズ社（以下、GM）の事例をもとに「史上最悪の工場を変えたシンプルな教え」について語ります。
米・ゼネラルモーターズ社の実験
米・カリフォルニア州フリーモントにあるGMの工場は最悪の状態でした。当時の労働組合長は「戦いの毎日でした」と振り返ります。「働いている時間より抗議活動をしている時間の方が長かったのです。ストライキは日常茶飯事で、毎日が混乱の連続でした。当時の自動車業界では、フリーモントの労働者は全米で最悪だと呼ばれていたのです」。
管理者は、工場近くのバーに入り浸っている労働者たちを引きずり出して働かせたこともあったそうです。 会社が労働者に罰を与えれば、すぐに過激な仕返しがありました。会社の車にわざとキズを付けたり、ストライキを始めたり、部品を故意に取り付けなかったりしました。それは会社と労働者の戦争でした。
1982年、ついにGMはフリーモントの工場を閉鎖しました。しかしその翌年、トヨタがアメリカで最初の自動車工場を建設するにあたり、GMと提携することが決まりました。フリーモントの工場は再稼働することになったのです。この時、工場で再雇用されたのはGM時代に最悪と呼ばれたあの労働者たちでした。またこの出来事は、「GMとトヨタがそれぞれ同じ労働者を雇ったらどのような違いが出るのか」という、経営史に残る壮大な実験の始まりでもありました。
この記事の続きは、こちらから!!
【私の論評】同じような問題が何度も繰り返し起こる場合は、最早人の問題ではなく、システムの問題である!!
詳細は、上の記事をご覧いただくものとして、この事例は、アメリカではかなり有名なものです。この事例があってから、多くの工場などが、システムを変更しました。
上の記事を要約してみると、工場などで何かうまくいかなければ、多くの人は、ただ人を怒鳴ってそれで事足れりとして、何もしません。しかし、それでは、また似たような問題がすぐに発生するということです。
これでは、いくら人を怒鳴っても、本当の問題は解消しないわけです。そうして、同じようなことが、何回も繰り返されることになります。こうして、怒鳴られた人の行動や考えは全く変わらず、結局士気が落ちるだけとなります。
上のケースでは、はっきりとは示されていませんが、このケースにおける工場の問題は、主に二つに分類できます。
一つ目は、心理学者が指摘している「根本的な帰属の誤り」です。これは、私たちは状況を考慮せずに、他人の行動を性格と結びつける傾向があるということです。上のケースでは、現場監督が、システムなどの問題は一切考慮せずに、現場で次々と問題を起こす労働者を「怠け者」とか、「不注意な性格」、「ヤル気がない」、あるい単純に「頭が悪い」と思い込むことです。
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2つ目は、心理学的な状況とはまた、別の次元で、この工場の現場監督も、経営者も、「同じような問題が何度も繰り返し起こる場合は、最早人の問題ではなく、システムの問題である」という大原則を理解していないということです。
特に、2つ目は、重要です。原因が、根本的帰属の誤りであれ、他のものであれ、同じような問題が繰り返し起こる場合は、それは、そもそも人によるものではないということてず。この大原則に関しては、ドラッカーが何十年も前に、「マネジメント」などの著書で示しているものです。
ドラッカーは、「同じような問題が何度も繰り返し起こる場合は、最早人の問題ではなく、システムの問題である。これを解消するためには、体系的かつ徹底的に考えることに時間を使わなければならない」としています。
こんなときに、ただ怒鳴るだけであれば、何も解消はしません。こんなことを繰り返していれば、上のGMの工場のようになるだけです。
特に、徹底的に考えることに時間を使わなければならいということは、重要です。これは、少し前に、このブログにも掲載しました。
目標を達成し、思考の質を向上させるために「連続4時間」の作業時間を持つ―【私の論評】ライフログを取得や、時間管理の究極の目的は、本当に重要なことを考えるときにたっぷりと時間をとりとことん考えること!!
詳細は、上の記事をご覧いただくものとて、今回の話題と関係のある部分を以下にコピペさせていただきます。
会社などの組織でも、職位が低いうちはまだ良いのですが、職位が高くなるにつれて、このようなこと(長時間かけてものを考えること)が重要になってきます。もし、このようなことを実施する習慣を身につけることができなければ、そのような人は、いつも、寸断された時間の中で、単純にしか物を考えなくなり、自分の持つ限られた過去の経験・知識によって、即物的にものごとを処理することしかできなくなります。
こんな生活を3年以上も続けると、そこから抜け出すのは、大変です。5年以上もつづければ、もう考えることなどできなくなります。それが当たり前になってしまい、深く物は考えられなくなります。職位が低いうちは、それでも何とかなりますが、管理者以上になってしまえば、それではすみません。そういう人は、大きな責任を担うことはできません。そんなことにならないために、意図して意識して、ライフログを取得したり、時間管理をして、長時間かけてものを考える時間を持つ習慣をつける意義があるのです。
本日の話題、特に、GMの工場での、生産性の低さは、まさに現場監督や、経営者が、寸断された時間の中で、単純にしかものを考えなくなり、自分の持つ限られた過去の経験・知識によって即物的にものごとを処理(怒鳴る)ことしかできなくなっていたからです。長時間かけてものごとを考える習慣がついておらず、こんな生活を5年以上もつづけてきたからです。
これに対して、トヨタの現場監督や、経営者は、徹底的に考える時間を使う習慣をもっていたということです。工場でおこる不都合特に度重なり発生する不都合に関しては、それを単なる個人の力量のせいにするのではなく、それをシステム改善・変更・改革・付加・削除などのシグナルとみるべきなのです。特に管理者は、怒鳴るためにいるのではありません。シグナルを見て、考え、行動するためにいるのです。そうして、経営者も怒鳴るためにいるのではありません。管理者が行動するしやすいように支援するためにいるのです。
上の記事は、最後に以下のように締めくくっています。
あなたが誰かに対して腹が立った時、彼らの行動を変えたいと思うでしょう。しかし、あなたがどれだけ高い役職に就いていても、他人の頭の中までコントロールすることはできません。怒鳴っても彼らの行動は変わりません。GM労働者のように反抗的になるだけです。
他人の行動は変えられません。しかし、それ以外なら何でも変えられます。そして多くの場合、人を変えなくても変化は起こせるのです。
上の文章で、それ以外とは具体的に何かといえば、ドラッカー流にいえばシステムのことです。無論ITなどに限定するのではなく、人を含んだ総合的システム、仕組みという意味です。
システムの改善・改革、付加などに頭を使わない管理者・経営者は、上のGMの事例のようなことを招いてしまうということです。
しかし、このようなこと、世間にはいくらでもあると思います。一番わかりやすいのは、政治です、政界では、同じような問題が繰り返し起こっています。これからも、繰り返されるでしょう。マスコミも反日報道の問題が繰り返し起こっています。これらも、もう、すでにシステムが制度疲労を起こしているのだと思います。いずれ、根本的なシステム改革が必要です。その中には、無論のこと、憲法改正も含まれるでしょう。
それに、巷には、まだまだこのような問題が山積していると思います。皆さんの職場や、皆さんの知っている他の職場などでもこのような問題があれば、人の問題にせずに、システムの問題であると考えることが、解決糸口になるし、早期解決の早道にもなります。
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