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2015年6月11日木曜日

小川 榮太郎氏の安保法制に関するFBコメント―【私の論評】畳水練(たたみすいれん)の学問に正当性はあるのか(゚д゚)!



心ある国会議員の皆さんへ。

以下の点を明確にして頂きたいと思ひます。

安保法制は、当座、日本の安全保障を現実に確保する為の生命線である。中国の脅威は最早一刻も座視できない。国民を本当に守るには、憲法の文言との整合性の神学論争ではなく、安全が保障されるか否かの議論に国会が集中すべきは明白だ。

これは憲法の軽視ではない。

「憲法典」よりも「憲法=国体」そのものの規範性を重視する憲法学の大原則に従ふものだ。

憲法学的な議論から言えば、

○➀国際法、そして②「文言としての憲法典」ではなく「としての憲法」の2つが、国家に保障してゐるのは、「自衛権」そのものである。(文言としての憲法典だけならどう見ても自衛隊は9条違反である。)

○「日本国憲法」といふ憲法典の文言には、「個別的自衛権」と「集団的自衛権」を区別する如何なる記述もない。これは誰がどう読んでも事実である。両者の区別は読む側の恣意に過ぎない。

○つまり、本来すべき議論は、国際法とconstitutionが保障している「自衛権」が発動できるかどうかだけである。

○皆、神学の幻想の中に潜り込んでそれが見えてゐないだけ。

○憲法学者は、本来、constitutionと日本国憲法の整合性こそ研究すべきなのに、文言の神学論争だけに血道を上げてゐる。本当のところ、学問的、知的な正当性はない。

【私の論評】畳水練の学問に正当性はあるのか(゚д゚)!

安保法制審議における、憲法学者らの異例の「違憲」陳述に関しては、まさに上で小川氏が語っているように、神学の幻想の中に潜り込んでいるだけで、学問的な正当性はありません。

高橋洋一氏も、これについては、畳水練として揶揄しています。

畳水練については、以下の動画をご覧下さい、一番最初に解説されています。


憲法学者の畳水練については、高橋洋一氏の記事のリンクを以下に掲載しておきます。
安保法制、異例の「違憲」陳述の影響は… 法律学者の議論は「畳水練」
衆院憲法審査会に出席した参考人の(左から)早稲田大の長谷部恭男教授、
慶応大の小林節名誉教授、早稲田大の笹田栄司教授=6月4日
詳細は、この記事をご覧いただくものとして、高橋洋一氏はこの記事で、以下のような結論を出しています。
 所詮、法律学者の議論は、「畳の上の水練」である。国益を守るのは、国民の代表たる政治家が議論して立法によって解決せざるを得ない。国会は唯一の立法機関(憲法第41条)であり、その構成員である国会議員が法律を作らざるを得ないからだ。 
 また、法律学者が法律について「憲法違反」かどうかの憲法解釈をするわけでもない。これは司法の権限である。 
 これらの意味で、今回の参考人意見が安保法制に影響を与えることはまずないはずだ。ただし、国民への丁寧な説明は必要だ。
まったく高橋洋一氏の語っている通りと思います。憲法学者が違憲としたことに、左右される必要性は全くありません。

こんな畳水練なら良いかもしれないが(゚д゚)!
これらの学者らは、上の記事で小川氏が語っていたように学問の正当性を毀損していると思います。彼らは、学問の世界だけに浸った深海魚のようです。

さて、学問というとあの経営学のドラッカーが語っていたてことを思いだします。

「社会人教育の発展が意味することの一つは、科目のそれぞれに学ぶに適した時期があるとの認識である」(『断絶の時代』)

ドラッカーは、実社会において経験を積んだあとのほうが効果的に学ぶことのできる学科は、やがて学校に戻ってくるまで勉強を延ばしておくべきだと言っています。いずれ学校に戻ってくることが確実な世の中になりつつあるからです。

経験を積んだあとのほうがはるかに勉強できるという科目は多いです。マネジメントがその一つです。

その他、法律、医学、教育学、建築学、その他あらゆる学問に、経験のない若者では学び取ることのできない科目、あるいは初心者には不要な科目というものがあります。

目標管理、事業の分析、さらには目標の設定とそのバランス、目前のニーズと遠い将来のニーズの調和について学ぶには、人間としての成熟に加え、組織で働くという実際の経験が必要です。

仕事の意味を真に理解できるのは、目標を設定し、人を組織し、コミュニケーションを図り、動機づけを行ない、仕事を評価し、人を育成したことのある者だけです。

そのような経験がなければ、マネジメントに特有の仕事として提示されるものも、理解することはできません。水に入ったことのない者に泳ぎを教えることは至難です。水圧を体感できなければ、泳ぎのなんたるかは理解できません。まさに、畳水練は全く意味がありません。

「重要な科目ほど経験を積んだ後のほうが学びやすい。しかも、それらの科目の多くは、まさに経験を積んだ者が必要とする知識でもある」(『断絶の時代』)

畳水練では訳に立たない
上記の憲法学者らは、まさに憲法が適用されている現場では全く経験を積んでいません。憲法学も、まさに一定期間まともな組織で経験を積んだ者でなければ、その本質を学ぶことはできません。

現在でも、ドラッカーのいうように、社会人になってから、学校に戻ってくることは困難です。しかし、学校に戻らなくても、勉強はできます。

私達も、学んだことが畳水練にならないように、日々仕事をしつつも勉強を欠かさず、勉強したことと実社会との関係を良く認識するようにすべきです。

そうして、今では、大学や大学院に社会人枠があった、インターネット上の教育も充実するようになり、学校に戻ることができるようになりつあります。もし機会があったら、学校に戻り社会経験をしてはじめて理解しうる学問を学ぶべきです。

そういうことが、当たり前の社会になれば、畳水練しかしたことのない人が国会で陳述するということもなくなるでしょう。政治家らも、学校に戻って勉強ができるようになれば、もっとまともな政策論争ができるようになるかもしれません。特に政権交代して、下野した党のメンバーなどが、学校に戻ることができるシステムができると良いと思います。

まさに、ブログ冒頭の記事を書かれた、小川 榮太郎氏は、日々仕事をしつつもそれだけに埋もれることなく、現実社会を知りつつ勉強を続けてきたのだと思います。畳水練の憲法学者とは、大きな違いです。

私は、そう思います。皆さんは、どう思われますか?

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2015年2月28日土曜日

再反論!大塚家具、久美子社長が孤高の大演説「パフォーマンスは残念、社員巻き込むな」―【私の論評】時代に連れてお客は変わり、商売が変わるのが常、カリスマがいつまでもリーダーというわけにはいかない、企業もある程度大きくなれば社会の公器であることを自覚せよ(゚д゚)!

再反論!大塚家具、久美子社長が孤高の大演説「パフォーマンスは残念、社員巻き込むな」


それは、前日に行われた父の”熱い”記者会見と異なり、娘の大塚久美子社長(47)はきわめて冷静に努めようとしていた。

2月26日午後2時。東京駅すぐ近くの三菱ビルで開催された、大塚家具の記者会見。一連の「お家騒動」後では、初めて公の場に久美子社長が登場した。実父の大塚勝久会長(71)は25日、役員や幹部社員をズラリ10人以上もそろえて登壇したが、この日は司会役を除けば、壇上には久美子氏一人である。会場には150人以上ものメディアが押しかけ満杯状態だった。

久美子氏は冒頭、本来なら今日は中期経営計画を発表する場であるが、「昨日突然、勝久会長が提出した株主提案のことで発表し、世間をお騒がせしたため」、中計の前に、勝久氏の発表した内容を全面否定してみせた。

まず経営手法と実績について。久美子氏が社長に就いていた2009年から2014年半ばまでは、従来の会員制中心のビジネスモデルとは違う来店促進・接客が一定の成果を挙げてきた、と主張。自分が解任され、勝久氏が社長と会長を兼務した2014年7月から、旧来の路線に回帰したために業績が悪化、4年振りの営業赤字に転落したと述べた。



また久美子氏が、大塚家の資産管理会社「ききょう企画」で不当に財産を隠匿したため、勝久氏が久美子氏を提訴した件についても、「事実認識に誤りがある。私的な問題を上場会社のコンプライアンスの問題とするのは無理があり、驚きを禁じえない」とした。

最後に、勝久氏が会見で幹部社員を自分の周りにズラリと並ばせ、「これが会社の総意」とした点についても、「そうした演出で、社員を巻き込んでしまい、申し訳ない。社員は本来、社業の発展と企業価値の向上のために働くもの」と、批判してみせたのである。

その後は中計を淡々と説明。2月26日が久美子氏の47歳の誕生日であるため、「今日はたまたま私の誕生日。(こんなにも大勢に集まって聞いてもらい)思わぬ誕生日プレゼントです」と、冗談を言う余裕も見せた。

中計では、久美子氏が社長時代に進めてきた「会員制ビジネスモデルの見直し」を、最優先で取り組むべきことと断定。販売員が顧客に店内でつきっきりで説明をするスタイルではなく、もっと気軽に入れる・見られるオープンな店であることを伝えたいと述べた。もちろん、前社長である、勝久路線の否定である。

業績目標としては、前2014年12月期に売上高555億円・営業赤字4億円だったのを、2017年12月期には売上高594億円・営業利益19億円まで回復する、とした。現在の豊富な自己資本比率74%を背景に、今2015年12月期には年間配当予想を80円へと前期比倍増、積極的な株主還元も強調したのである。

この記事の詳細はこちらから(゚д゚)!

【私の論評】時代に連れてお客は変わり、商売が変わるのが常、カリスマがいつまでもリーダーというわけにはいかない、企業もある程度大きくなれば社会の公器であることを自覚せよ(゚д゚)!

私は、この親子の争いを見ていて思い出しことが2つあります。一つ目は、ドラッカーの言葉です。ドラッカーはカリスマ性ではなく、真摯さによるリーダーシッフの重要性を提唱していました。

それは、様々な書籍に表されていましたが、以下には3つの書籍から引用させていただきます。

ドラッカー

まずは、『ドラッカー わが軌跡』からの引用です。
私はその頃まだ、ビスマルクが勝利を収めた1878年のベルリン会議の後、大英帝国の宰相ディズレーリが言ったというセリフを知らなかった。「ドイツも可哀相に。ビスマルクも年だし、いつまでも生きていられるわけではない。臆病で何もできないか、馬鹿で何でもできると思っている奴が、後を継ぐ。どちらにしてもドイツは滅びる」(『ドラッカー わが軌跡』)
ドラッカーは、フランクフルト大学法学部の国際法のゼミを高齢の教授に代わって仕切っていた頃、大宰相は国にとって災厄であるとの感を深めていきました。

フランスはリシュリューの後遺症から抜け出せませんでした。オーストリアはメッテルニヒの成功のおかげで衰退し、ドイツもやがてビスマルクの成功のゆえに敗北しました。大宰相の後を継ぐ者は凡才となるからでした。

こうしてドラッカーは、大人物の後継にまつわる矛盾に関心を引かれました。

大人物でなければ、ビジョンもリーダーシップも期しがたいものです。凡才では無理です。この大人物の後に空白が生じることになります。教わったことしかできない者が後継となります。
自ら強力であって、かつ後継者が強力であるという真のリーダーは、一般に信じられている大人物とは、見た目も行動も大きく異なる。カリスマ性なるいかがわしいものとは無縁である。彼らは、勤勉さと献身によってリーダーとなる。権力を集中させずにチームをつくる。操作によってでなく、真摯さによってリーダーとなる。(『ドラッカー わが軌跡』)
もう一つは、『新しい現実』と、『未来企業』からの引用です。
新しい現実を踏まえた政治のモットーは、カリスマを警戒せよでなければならない。(『新しい現実』)
ドラッカーは、20世紀ほどカリスマ的なリーダーに恵まれた世紀はなかったといいます。その代表格が4人の巨大なカリスマ、ヒトラー、レーニン、スターリン、毛沢東でした。

左より、レーニン、スターリン、ヒトラー、毛沢東
そもそもカリスマは唯一無二とする万能薬まがいのプログラムを手にしない限り、なにもできません。カリスマはそれら万能薬を強制するうえで力を発揮できるにすぎません。

ところが、いまやそのようなプログラムが存在しません。したがってカリスマ的リーダーはまったく不要なのです。リーダーシップは必要です。しかしそれは、今日リーダーシップと名づけられ喧伝されているものとは違いまます。それはいわゆるリーダー的資質とは関係ありません。カリスマ性とはさらに関係がありません。
リーダーシップにはいささかの神秘性もない。それは平凡で退屈なものである。
リンカーンほどカリスマ性のない人物はいなかった。チャーチルにもカリスマ性はなかった。
それどころかカリスマ性はリーダーたらんとする者を破滅させる。ほかならぬそのカリスマ性が、自らの不滅性を妄信させ、柔軟性を奪い、変化不能とするからである。「リーダーシップの本質は行動にある。リーダーシップそれ自体はよいものでも望ましいものでもない。それは手段である。(『未来企業』)
このように掲載すると、私は一方的に社長を支持し、会長を退けているようにも見えますが、決してそうではありません。

しかし、会長のほうにより大きな判断ミスがあったものと思います。しかし、だからといって、社長の考えを全面的に支持するものではありません。

いずれにせよ、内部のことを詳しく知らないので、 結論はだせません。

しかし、この親子の話を聴いていて、私自身はどちらが良いとも早急に結論は出せないと思いました。ただし、今やカリスマ経営者の時代ではないことは明らかです。

なぜここまで事態が悪化するまで、手を打つことができなかったのか不思議です。

私が、この会社の会長か、社長であったなら、このようなことになる前に、複数ブランドを運営したと思います。



この複数ブランドは、今や珍しいことではなくなりました。たとえば、ユニクロとGUや、イトーヨカドーとセブン-イレブンなど、持ち株会社などの親会社が複数ブランドを運営するなどのことは全く珍しいことではありません。

複数ブランドを有するということは、環境変化対応がしやすいです。同一ブランドのみの運営だとは、継続的な変化には対応しやすいですが、断続的な変化には耐えられないです。

複数のブランドを持っていれば、たとえばあるブランドが駄目になったからといって、そのブランドを廃止することなく、他の業績が伸びているブランドに資源を集中することができます。また、駄目になったブランドにも、既存顧客がいる限りにおいては、事業規模を縮小して事業を継続して、既存顧客に商品やサービスを提供し続けることができます。

大塚家具も、はやめに、複数のブランドを持つようにすれば良かったと思います。古くからある大塚家具というブランドの他に家具でも他のブランドを創設し、ブランド別の小会社を複数持つようにすれば良かったと思います。

大塚家具製造販売株式会社は、大塚ホールディングスを筆頭に、大塚製薬、大塚製薬工場、大塚化学、大鵬薬品、大塚食品、アース製薬等、日本国内、海外の事業所および関連会社を含めると総176社で社員約3万9千人にも及ぶ大塚グループの一社です。

こういう大グループの一員であることから、大塚家具自身も、いくつかのブランドを持っても良かったと思います。そうして、管理会社と事業会社にわけて、小売の複数ブランドを持ち、管理会社が複数ブランドを管理するようにすれば良かったと思います。

そうして、現会長は、管理会社の社長か、会長になるということにすれば良かったと思います。そうすると、会長が築いてきた大塚家具のブランドは残り、他に複数のブランドが出来上がり、時代の変化にも対応しやすくなっていたものと思います。

会長は、過去の大塚家具にこだわらず、その精神は小会社に引き継ぎ、他の小会社とともに切磋琢磨させることに心血を注ぐべきだったと思います。最初は、2つの事業会社から初めて、うまくいけば複数ブランドの複数個会社を設立するという方針ですすめば良かったと思います。

このような、親会社、小会社に関しは、何も大企業にかぎらず、中小企業でもそのようにしているところはあります。だから、大塚家具くらいの規模になれば、やってやれないことはなかったと思います。

いまは見かけなくなった鳩のマークのイトーヨーカドー

ところで、イトーヨーカドーは、現在はスーパーのイトーヨーカドーという事業会社と、セブンイレブンという事業会社があり、セブン&アイ・ホールディングズという親会社がこれを管理しています。

実は、このイトーヨーカドーは、現在の形になる前は、イトーヨーカドーという一つの会社でしたが、そのまた昔、随分と前の数十年前の頃には、業態としてはスーパー一つだったのですが、そのスーパーが二種類あったことがあります。

一つは、「イトーヨーカ堂」であり、もう一つは「イトーヨーカドー」といいました。これは、ブランドというわけではありませんでしたが、「堂」のついたほうは、それこそ、昔からいた古参の幹部によって運営されていた店舗であり、もう一つの「ドー」という現在と同じ「イトーヨーカドー」のほうは、大卒などを含めた新しい人たちによって運営される店舗でした。

これは、随分前の話ですので、私自身も「堂」のほうの店はみたことがありませんし、、今や記憶にある人はあまりいないでしょう。おそらく、イトーヨーカドーでも、65歳以上の人でないと知らないことだと思います。

イトーヨーカードーは、こうして実質2つのブランドを競わせたわけですが、結局のところ「堂」は負けて、「ドー」のほうに吸収されてしまったのです。古いタイプの幹部たちは、いわゆる昔の非効率的、非合理的な伝統的な小売業のままの運営をしたので、結局新しいやりかたをする若い層の人たちによる運営には負けてしまったのだと思います。

これは、セブン-イレブンができるずっと前の話であり、私自身も、イトーヨーカドーの大卒一期生の方から聴いた話なので直接見聞きしたことではありません。それから、現在のイトーヨーカドーは直接は知りませんが、伊藤雅俊元会長の血縁にあたる人はほとんどいないと思います。

「イトーヨーカ堂」と「イトーヨカドー」が並立した時代には、複数ブランドという考え方や、複数小会社という考え方は、あまりなかったはずなので、これに近いことを実施した会社として、この頃からイトーヨーカドーは凄い会社だったのだと、思います。



企業はある程度の大きさになれば、血縁者が幹部になるというのはあまり褒められたことではないと思います。血縁者であろうとなかろうと、特に役員クラスは、まともな正当な手続きによって選任されるようにすべきものと思います。血縁者は、大株主ということで良いと思います。

企業は、ある程度の大きさになれば、それは個人商店ではなく、社会の公器です。

そのような考え方で、組織をつくり、組織運用をしてくれば、今日のようなことにはならなかったはずです。そう考えると、やはり、大塚家具が今日のようなことになったのは、創業者である会長に責任があると思います。

現状のようになってしまったからには、会長、社長のいずれに実権が移ったにしても、しこりが強く残ります。一番良いのは、会長も社長も退いて、いわゆる創業者の血縁者ではない人を経営者にして、しっかりとした社会の公器への道を歩むことではないでしょうか。

私は、そう思います。皆さんは、どう思われますか?

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2014年9月29日月曜日

【NewsPicks】経営学は経営の役に立つのか第2回 ビジネスにおける「学者」と「理屈」の意義―【私の論評】経営には原理・原則がありそれを多くの人々が知ることにより、社会は確実に変わる。しかし、知識ある者は、常に理解されるように努力する責任があることを忘れてはならない(゚д゚)!

【NewsPicks】経営学は経営の役に立つのか第2回 ビジネスにおける「学者」と「理屈」の意義

理屈じゃないから、理屈が大切

今回は、「なぜ学者が実務家とやり取りすることに意義があるか」について説明していきましょう。

最初に下図をご覧ください。理屈(論理)と理屈でないものの比率は一緒です。8割は理屈では説明がつかないにしても、ビジネスのもろもろのうち2割は、やはり何らかの理屈で動いているわけです。「ここまでは理屈だけれども、ここから先は理屈じゃない」というように、左から右へと考えてみてください。すると、「理屈じゃないから、理屈が大切」という逆説が浮かび上がってきます。
ストーリー_図01-2ai-01



何が理屈かをまるでわかっていない人には、「理屈じゃない」ものが本当のところ何なのかもわかりません。私も実務家の方々と議論しているときに、「まぁ、理屈としてはそうですが、現実は理屈じゃないので……」と言われることが少なくありません。しかし、私の経験からすれば、「現実は理屈じゃない」という声に迫力を感じる実務家に限って、総じて理屈っぽく、論理的なのです。

「いやー、ビジネスなんて理屈じゃないよね」ということで、のっけからけもの道を爆走しているだけでは、肝心の野性の勘をつかめないはずです。

野性の嗅覚が成功の8割にしても、2割の理屈を突き詰めている人は、本当のところ何が「理屈じゃない」のか、野性の嗅覚の意味合いを深いレベルで理解しています。「ここから先は理屈ではなくて気合だ」というふうに気合の輪郭がはっきり見えています。だからますます「気合」が入り、「野性の勘」に磨きがかかる。「理屈じゃないから、理屈が大切」なのです。

経営や戦略を相手にしている以上、法則定立は不可能です。しかし、それでも論理はある、「論理化」は可能だという主張です。ストーリーとしての競争戦略も「法則はないけれども、論理はある」という立場に立って、優れた戦略ストーリーの論理を明らかにすることを目的としています。

そして、その論理というのは、「イノベーションが大切だよね!」というほど元も子もない話ではありません。もう少し考えてみたほうがいい何か、しかもそれは実務の「けもの道」を走っているだけでは、なかなか見えない何かなのです。


楠木 建
一橋大学教授








上の記事は要約記事です。詳細は、こちらから(゚д゚)!

【私の論評】経営には原理・原則がありそれを多くの人々が知ることにより、社会は確実に変わる。しかし、知識ある者は、常に理解されるように努力する責任があることを忘れてはならない(゚д゚)!

News Picks ロゴ


皆さんは、NewsPicksをご存知でしょうか。新しいタイプのニュース・サイトです。今まで、いろいろなニュース・サイトのアプリをパソコンや、スマホ、タブレットで使用してみましたが、結局長続きせず、最初は見ても、後からはほとんど使わなくなるということがほとんどだったのですが、このサイトはこれからも使い続けると思います。

日本国内の、いわゆる普通のメディアなどに掲載されている犯罪・災害などのニュースは掲載されていませんが、主要なニュースをほぼ網羅されています。これは、犯罪などに関しては、サイトでみるまでもなく、通常のニュース・メデイアで十分であるとの考えでわざわざ掲載しないのだと思います。

しかし、通常のメディアだけだと、見逃してしまいそうにもかかわらず重要なものが掲載されているようです。そうして、この方針は良いと思います。

御嶽山の噴火のニュースなど、サイトで長々と、何度も掲載されても、確かにあまり意味はないと思います。そんなのは、テレビで十分です。

そうして、このサイトの魅力は何といっても、twitterとの連携がすごいことです。それも、ただ単に、twitterにニュースに関するコメントを掲載できるというだけではありません。なかなか優れものの機能があり、使い勝手かかなり良いです。

この使い勝手の良さもあってか、結構有名人も使っています。あの堀江貴文さんなども使っています。

これは、言葉で説明しても、なかなかご理解いただないと思いますので、是非一度ご覧になって下さい。以下にリンクを掲載しておきます。


さて、前置きが長くなってしまいましたが、本日の主題は、NewsPicksの紹介を兼ねては、いますが、それが本題ではありません。

本題は、このニュース・サイトに掲載されていた、連載企画であるブログ冒頭の記事です。

私は、この記事に興味をひかれたので、読了後すぐにコメントしました。

本日は、まずはそのコメントの内容を以下に掲載します。
私は、経営学を専攻はしませんでしたが、学生の頃からドラッカーの書籍を読んで、感動し経営学がドラッカー氏が語っているようなことを意味するのであれば、経営学は本当に役に立つと確信しています。
特に、最近では、企業内の資料である『新・時流人』という会長のお言葉をまとめた、書籍の原稿を執筆しましたが、その時にも非常に役にたちました。会長の言葉の真の意味が、ドラッカーの書籍ではこういうふうに掲載されているという具合に確認することができました。

執筆した書籍の表紙

書籍ができあがってから、結局書籍の八割が、表現は異なるものの、ドラッカー氏のいう経営の原理原則であり、後の二割が、会長ご自身の哲学のようなものということに気付きました。
しかも、会長自身は、あまりドラッカーの書籍を読んでいるといこともないようでしたので、経営には原理原則というものがあるという結論に至りました。
しかしながら、こうした会長が原理原則を自らの経験を踏まえて、誰にでも解りやすく平易な言葉で語っていたことには、改めて感動を覚えました。いくら原理原則を知っていても、それを本当に理解してもらうには、ただ原理原則を語れば良いというものではありません。多くの人々に理解できる言葉や、事例を用いなければ、誰も納得しません。
最近もドラッカー氏の"Management revised edition"を読みましたが、構成や力点の置き方が多少異なり、事例などが新しいものに置き換わっているものもありましたが、原理原則はそのままで、今でも十分に通用するもであると思いました。
経営学か全く役にたたないという方は、ドラッカー氏の書籍を読んだことがないか、読んだとしても、その本質を理解していないということではないかと思います。あるいは、教える側にも問題があって、うまく伝わらないだけではないかと思います。
そうして、ドラッカー氏の書籍を読んでいて感じるのは、まさに、経営に法則や定理はないということです。こんなものがあったら、誰も苦労しません。しかし、それでも原理・原則はあるということです。
そうして、原理・原則に従い日々の問題に取り組めば、それを知らないよりは、はるかに様々な事柄に対処しやすくなります。
私は、多くの人々がドラッカー氏が語っていたような、経営学の本質を学べば、社会は随分変わってくると思います。
私は、経営学という学問を正式に学んだことはありませんが、ドラッカー氏を抜いて現代の経営学を語ることはできないと思います。

ドラッカー氏のように、経営学の原理・原則について考えぬいた人はいないのではないかとさえ思っています。
ドラッカー氏


なぜなら、現在であれば、多くの人々が、ドラッカー氏のマネジメントにおける原理・原則を下敷きとして、様々な現象を説明したり、理解したり、積み上げたりすることが容易にできますが、その下敷きを創った人がドラッカーです。

ドラッカー氏以前にも、マネジメントについて考えた人は大勢いますし、先人の研究があったからこそ、ドラッカー氏もマネジメントの体系化ができたのではありますが、どれも部分的であって、全体像に関して考察して、体系化したのはドラッカー氏がはじめてだからです。

今の私達は、このようなものがすでにあるのですから、マネジメント関連のことで、いろいろ考えたり、疑問などがあった場合には、他の書籍や、コンサルタントにあたる前に、まず一度はドラッカー氏の書籍を熟読するべきと思います。

熟読すれば、必ずそこには、すくに役立つことや、すぐにではなくても、いずれ役に立つ原理原則がみつかるはずです。無論、特定の事柄にすぐに役立つ法則や定理などはみつかりませんが、多くの事柄に適用できる、珠玉の原理原則が散りばめられていことに気づくはずてす。

そうして現代の私達が最も気をつけなければならないことは、ドラッカー氏の語る以下の言葉です。
知識ある者は、常に理解されるように努力する責任がある。知識労働者は、直接にものを生産するわけではない。
生みだすアイデアや情報を誰かに使ってもらうことで、いわば間接的に生産する。だから、市場を理解すると同時に、組織における上下左右の人間が何を必要としているかを知らなければならない。さらに、自分のアイデアの内容や情報の価値を彼らにわかってもらう事が不可欠だ。
現在の仕事は、従来から比較すると、どの仕事も高度な知識労働となっています。だから、多かれ少なかれ、どの人の仕事もある程度以上は専門的になっています。現在では、ある人の仕事は、別の人にとっては、すぐに理解できるような簡単なものではありません。

特定の専門的知識を有する人々の中だけで、話が通じて事が足りるということはないのです。多くの人々にわかってもらえなければ、専門化した現在の知識は全く役に立たないのです。だからこそ、伝えることが本当に重要になってくるのです。

私は、そう思います。皆さんは、どう思われますか?

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成功は対立の中にある。自分と違う意見の人を見つけて、あえて議論をする価値―【私の論評】ドラッカーも昔から主張する意思決定のための意見の不一致!増税決定の意思決定のように、皆が賛成する意思決定にはろくなものがない(゚д゚)!


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2014年5月2日金曜日

成功は対立の中にある。自分と違う意見の人を見つけて、あえて議論をする価値―【私の論評】ドラッカーも昔から主張する意思決定のための意見の不一致!増税決定の意思決定のように、皆が賛成する意思決定にはろくなものがない(゚д゚)!

成功は対立の中にある。自分と違う意見の人を見つけて、あえて議論をする価値



自分のことを常に応援してくれたり、自分と性格が似ている人に囲まれながら過ごすのは気持ちの良いことです。気のいい仲間と一緒にいると自信が高まり、リラックスできます。こうして、多くの人は一緒に働きたい仲間の輪を築いていきます。それは、快適で居心地のよい環境です。互いに心地よいペースを簡単につくれますし、仕事もうまく進むでしょう。ですが一方で、そこまで心地よい環境では、事業やキャリアを成長させるのに必要な学びやイノベーションが阻害されることもあります。

自分の意見に同調してくれる仲間がいるのは素敵なことですが、健全な対立、異なる視点というのも、時には必要です。特に、集団思考(集団の中で愚かな決定をしてしまうこと)や理想の中から真実を見つけ出すためには必要です。グループのメンバー全員が同じような視点を持っていたら、仕事は確証バイアスに陥り、型にはまった考え方から抜け出せず、起こるはずではなかった失敗が起きるようになります。

あなたの人脈について、考えてみてください。その顔ぶれは何年も変わっておらず、同業界の人ばかりではないですか? 同じ話題について、あなたと似た視点を持っていますか? そうだとしたら、今こそ変化を起こし、居心地の悪い環境を作るべきです。組織のリーダーにとっては、周囲の人があなたの意見に同意せず、議論をもちかけてくるような環境をつくるのは、ハードルの高いことかもしれません。ですが、私の良き友人であり同僚でもあるAmilya Antonettiは「対立からこそ、素晴らしいアイデアがうまれる」と言います。

今回紹介するのは、あなたの視点を広げ、成功のチャンスを高めるために、周囲の人を巻き込む5つのヒントです。


1. 自分の考え方が古くなっている分野を見つける

2. 対立が存在する場所に行く

3. 友好的な議論に参加する

4. 定期的に相手の状況をチェックする

5. 議論の成果を共有し、互いに感謝する

Want Success? Surround Yourself With People Who Challenge Your Thinking|Inc.

Kevin Daum(訳:佐藤ゆき)

この記事の詳細はこちらから(゚д゚)!

【私の論評】ドラッカーも昔から主張する意思決定のための意見の不一致!増税決定の意思決定のように、皆が賛成する意思決定にはろくなものがない(゚д゚)!

意見の不一致は、会社の意思決定以外にも生じるのが
普通。しょうじないというのなら、何かがおかしい(゚д゚)!


ドラッカーは、上記のようなことをすでに数十年も前から主張しています。
 成果をあげる者は、意図的に意見の不一致をつくりあげる。そのようにして、もっともらしいが間違っている意見や、不完全な意見によってだまされることを防ぐ」(ドラッカー名著集(1)『経営者の条件』)
ドラッカーは、意思決定の過程では意見の不一致が必要だといいます。理由は三つあります。
 第一に、組織の囚人になることを防ぐためです。組織では、あらゆる者が、あらゆる決定から何かを得ようとします。特別のものを欲し、善意の下に、都合のよい決定を得ようとします。 
 そのようなことでは、小さな利害だけで決定が行なわれます。問題の理解抜きでのそのような決定の仕方は、きわめて危険です。
 第二に、選択肢、つまり代案を得るためです。決定には、常に間違う危険が伴います。 
 最初から間違っていることもあれば、状況の変化によって間違うこともあります。決定のプロセスにおいて他の選択肢を考えてあれば、次に頼るべきものとして、十分に考えたもの、検討ずみのもの、理解ずみのものを持つことができます。 
 逆に、全員一致で決めていたのでは、その決められたものしか案がないことになります。
 第三に、想像力を刺激するためです。理論づけられ、検討し尽くされ、かつ裏づけられている反対意見こそ、想像力にとって最も効果的な刺激剤となります。すばらしい案も生まれます。 
 明らかに間違った結論に達している者は、自分とは違う現実を見て、違う問題に気づいているに違いないと考えなければなりません。 
 もし、彼の意見が知的かつ合理的であるとするならば、彼はどのような現実を見ているのかを考えなければなりません。意見の不一致こそが宝の山です。意見の不一致が問題への理解をもたらしてくれます。 
 いかなる問題であれ、意見の不一致が皆無などということは、奇跡です。いわんや、四六時中奇跡を起こしているなどありえないと心得るべきです。それでは、社長が一人いればよいことになります。 
 後で不祥事となった行動の多くが、ろくに議論もされずに決められていることは偶然ではありません 
 「成果をあげる者は、何よりも問題の理解に関心をもつ」(『経営者の条件』)
 意見の不一致のない、意思決定は非常に危険です。それは企業内の意思決定についても同じです。無論、企業などの組織では、職位の高い人の意見が優先するのは当たり前のことです。しかし、職位の一番高い社長や会長の意見と、それ以下の人たちの意見がいつも一致するというようなことがあれば、それは全く異常なことです。何かが間違えています。

最終的に職位の最も高い人の意見に従うということにはなりますが、それでも職位の低い人も意見は述べるべきでしょう。上の事例では、意見の不一致があったときに、相手がどのような現実を見ているのかを知るべきとしています。

この場合、無論全く異なる現実を見ている場合もありますが、実は同じ現実みているにもかかわらよず、意見の不一致があるという場合もあります。

それにしても、意見の不一致、対立がほとんどなかった事例として、昨年の増税論議があります。自民党の中では、ごく少数派の人々が増税に反対していましたが、大勢は増税賛成というより、増税は当前で、やらなければならないものという意見でした。

脚の長さの違いに着目(゚д゚)! こんな不一致は意味なし!

そうして、増税をするとせっかく昨年4月から実施し始めたアベノミクスの第一矢である、異次元の包括的金融緩和の腰を折り、景気の腰折れを起こすので、追加財政措置で5.5兆円を財政出動するということまでほとんど意見が一致したようです。

このような予算に群がる寄生虫ネットワークの住人たち(政治家など)にとっては、消費税増税対策の補正予算は、甘い蜜以外のなにものでもありません。むしろこの甘い蜜をほしいために、消費税増税をすすめたり黙認しているでしょう。

特に自民党内では、増税をすすめたり黙認する人々が大勢を占め、結果として内閣参与の中のそれも一部の人たちは別として、自民党内では増税すべきという意見が、大勢を占め、安部総理や菅官房長官、その他のごく一部の人たちが増税に反対でした。石破幹事長などは、はやい時期から「自民党内は増税で固まっている」と語っていました。

まともに議論もされず、意見の不一致も認識されないまま、自民党大勢派に押し切られた形で安部総理は増税の決断をしなければなりませんでした。結局、安部総理としては、せっかくアベノミクスの第一の矢である包括的金融緩和によって、景気がよくなり、デフレから脱客できる可能性が高まったのにもかかわらず、増税してしまえば、デフレ脱却が遠のくことを懸念していたため、忸怩たる思いだったでしょう。

しかし、あの時点で、増税見送りをしてしまえば、党内のほとんどが反対派にまわり、安倍長期政権も得に描いた餅におわってしまうため、やむを得ず増税の決定をしたものです。

増税などの重要な意思決定をするには、意見の不一致があるのが当然であり、この不一致の中で検討を重ねることにより、まともな考えが醸成され、まともな意思決定ができるようになります。

晩年のアルフレッド・スローン

ドラッカーの著書にもGMの会長だったアルフレッド・スローンが、会議で反対意見が全くなかった場合は、この議論はまだまだ醸成されらおらず、よって次の機会にまた話し合うことにするとして、反対意見がでることを助長していました。

いつも会議で満場一致のようになる企業・政府などの組織、全くおかしいです。こんなことになるのは、独裁的であるか、あるいは無責任な経営者の・政治家の集まりの組織以外にあり得ません。

意思決定において、反対意見が全くないとか、反対意見を言えるような雰囲気ではないという状況は最悪です。この面からみても、自民党の増税の意思決定は大失敗だったと思います。

憲法改正などの意思決定においても、たとえば、民主党、社民党、共産党の反対意見は、重要です。彼らのお花畑的な考えで、憲法解釈などしていたら、この日本というという国がとんでもないことになってしまうことが、目に見えるように理解できるので、ますます自信を深めることができます。

とにかく、どのようなことにでも、意思決定においては、意見の不一致は重要です。意見不一致が表面化しないような意思決定はまともなものではありません。私たちは、これを前提として、重要な意思決定をすべきです。

私は、そう思います。皆さんは、どう思われますか?

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2014年2月22日土曜日

【メディアの嘘を見抜け】悪の組織に学べ!政治勢力拡大のヒミツ―【私の論評】ドラッカーも語っていたように、実際の行動、成果が必要!政治勢力として結集するための実行動がなけば、戦後体制からの脱却もあり得ない(゚д゚)!

【メディアの嘘を見抜け】悪の組織に学べ!政治勢力拡大のヒミツ


今回も、「経済ニュースの嘘」を暴露していくいつものスタイルから離れ、来年に迫って­いる「統一地方選」に向けて如何に戦っていくべきか。左翼陣営の選挙戦術と政治活動を­参考に、次に勝つための前向きな話しをさせて頂きます。

【私の論評】ドラッカーも語っていたように、実際の行動、成果が必要!政治勢力として結集するための実行動がなけば、戦後体制からの脱却もあり得ない(゚д゚)!

詳細は、上の動画をご覧いただければお分かりになると思うので、あまり詳細は掲載しませんが、以下にこの動画の核心部分をあらわしているフリップをコピペして下に貼り付けさせていただきます。


これは、要するに、悪の組織のビジネスモデル(日本では、ビジネスモデルというと、営利企業のものだけと思われてますが、米国などではそうではありません。とにかく営利・非営利をとわず、仕事のモデルはビジネスモデルといいます)とにかく地方都市でも町でも、村でも良いから、活動拠点を決めて、資金など投下し、オルグ(organizeまたはorganizerの略で、得に左派系の)組織を作ったり拡大したりすること。組織への勧誘行為。および、それをする人のこと)や活動家を組織します。

そこで、まずは区市町村議員選挙に候補者を出します。そうして徹底的に電話勧誘などをすることによりとにかく当選させ、当選すれば、その拠点をさらに拡大し、今度は近くに活動拠点を増やし同じことを繰り返します。このサイクルをどんどん拡大して、自分たちの政治勢力を拡大していきます。

このようなことを徹底して繰り返すため、それこそあちらこちらに悪の組織が拡大してきたのです。だから、地方はかなり危ない状況になっているところもあります。

これを、私たち保守勢力も実行すべきであると上念氏は主張しているのです。確かに、そのとおりだと思います。悪の反日左翼勢力がいつまでたってもなくならないのは、すでに彼らは過去のものになっているからにもかかわらず、上記のような活動によってしぶとく生き残っているからです。

政治問題など、口で語っているだけでは結局何も変わらないのです。行動が伴わなければ、何も変えられないのです。

これにと同じようなことをあのKazuya氏が動画で語っています。


ただの言論活動をしているだけでは、何も変わらないのです。これに関して思い出したことがあります。経営学の大家ドラッカーは、良き意図があっても何にもならないことを強調していました。企業経営であっても、社会事業であっても、多くの人々が陥りがちな陥穽として、良き意図をもって仕事にあたっていれば、それで良いというものです。そんなことはないのです。いくら良き意図があったとしても、企業も社会事業も事業として成り立たなければ何にもなりません。良き意図を実現することは不可能です。

いくら、私たちが良き意図を持って、ブログなどで批判記事を掲載したとしても、それで人が何かの行動を起こさない限り何も変わらないのです。言論活動も大事ですが、実際にビジネスがなければ何も変わらないのです。考えてみれば、私たちは良き意図があれば、世の中が変わるという甘い幻想に浸る危険性にいつもつきまとわれています。本気で世の中を変えたいと思えば、このような善への誘惑の道は、絶って実行動、ビジネスをしなければならないのです。

であれは、悪の組織のように自分たちの悪の教えを広めるような実行動には見習う価値が多いにあります。

以下に、単なる正義の味方と、悪の組織の違いを一覧表にして掲載します。


実行動を起こすとはいっても、会社で仕事をしていたりすれば、なかなか行動に移せるものではありません。しかし、左翼系のように活動家がいろいろ努力すれば、一般の人も手伝える範囲はかなり増えると思います。

確かに、左翼系は昔から組織化を積極的に行っていました。組織は確かに個人のバラバラな集まりは強いです。ある右翼系の人が言っていましたが、左翼系が鉄パイプを持って、組織的に活動をしたら、右翼系の体育系の武道に秀でた人間がある程度の人数を結集しても、とても歯が立たなかったといっています。

まさしく、組織化は重要なキーワードです。しかし、私たち保守にも強みがあります。それは、私たちは、心の底から日本と日本人を信じていて、私たちの霊は古から、現在、未来にまでつながっていると信じているからです。靖国の霊も私たちとともにあるのです。だからこそ、左翼系の悪の連中は、組織化という手段を講じて戦ってきたのです。私たちが、この精神性を結集し、さらに組織化で武装すれば、怖いものはなにもありません。

私たち保守も、悪の組織を見習い、わずかのことでもいいから、実行動を起こしていこうではありませんか。悪の組織には、善の組織で対抗していこうではありませんか。

私は、そう思います。皆さんは、どう思われますか?

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2013年11月17日日曜日

海洋秩序でASEANと連携=安倍首相、中国をけん制―【私の論評】妄想中国に覚醒のためのショックを与え続ける安倍総理大臣、顔をあわせない効果的なコミュニケーションもある!馬鹿共につける薬はこれしかない(゚д゚)!

海洋秩序でASEANと連携=安倍首相、中国をけん制

安倍総理でビエンチャンでの演説

【ビエンチャン時事】安倍晋三首相は17日、訪問先のビエンチャンで内外記者会見に臨んだ。東南アジア諸国連合(ASEAN)について「日本の経済再生に欠かせない友人だ」と表明。同時に「アジアの海を、自由で開かれた安定的なものにするための重要なパートナーだ」と述べ、「法の支配」に基づく海洋秩序の構築に向けて連携を強めていく考えを示した。

首相の発言は、沖縄県・尖閣諸島の領有をめぐって対立する中国が念頭にある。フィリピンなどASEAN加盟国の一部と中国の間には、南シナ海の領有権問題があり、「行動規範」の策定を協議中。首相としては、ASEANと経済、安保など幅広い分野で結び付きを強め、中国をけん制したい考えだ。 


【私の論評】妄想中国に覚醒のためのショックを与え続ける安倍総理大臣、顔をあわせない効果的なコミュニケーションもある!馬鹿共につける薬はこれしかない(゚д゚)!

今回のアセアン諸国外遊により、安倍総理は前ASEAN諸国を歴訪したことになりました。素晴らしい成果です。こ以前のASEAN諸国外遊のときに発言した安倍総理に対して、中国馬鹿共は不快感を示し、安倍総理の言質をとろうとしました。その内容を以下に掲載します。
安倍首相発言に不満=中国 
 【北京時事】中国外務省の秦剛報道局長は11日の記者会見で、安倍晋三首相が8日に中国を名指しし「(日本の)安全保障環境が厳しさを増している」と発言したことに対し、「公然と中国脅威論に言及した」と批判、不満を表明した。 
 秦局長は「日本は再三中国を挑発して一体何がしたいのか。もし中国をライバルにしたいなら、それは相手を間違っており、計算違いだ」と非難。一方で「中国は防御的な国防政策を堅持しており、適当な防衛力を保持するのは国家主権を維持するためだ」と訴えた。 
このくらいの不快感を示すと、民主党政権も、その前の自民党政権も結構オタオタしていたのですが、安倍総理は全くそんなことは意に介せず、今回も冒頭の記事にも記載されているような、発言をして、中国を牽制しました。

一方的に自己主張する人とのコミュニケーションは難しい
これは実は、立派なコミュニケーションです。コミュニケーションというと、そもそも、安倍総理と中国の首脳会談は実現しておらず、だから、全くコミニケーションが成り立っていないと考える方もいるかもしれません。しかし、それは違います。そもそも、コミュニケーションとは直接会って言葉をかわさなくても、とれるものです。コミュニケーションの原理原則をドラッカー氏は、4つにまとめています。以下に、本当に簡単に概要だけ掲載します。
■コミュニケーションの4つの原則 
1.コミュニケーションは知覚である
受け手の分かる言葉で話す。立場を考える。例えば日本語が苦手な外人に話す時を考えましょう。その相手の立場に立ったスタンスが重要です。 
2.コミュニケーションは期待である
人間は自分が知覚しようと期待するものだけを知覚できます。例えば街で薬屋を探しているとき、八百屋の存在は目に入らないものです。 
3.コミュニケーションは要求である
伝える方には要求があります。伝えられる方も要求が強ければ深く伝わるでしょうし、弱ければ(もしくは聞く気がなければ)伝わりません。 
それには、その人の人生観、倫理観、包容力、愛情、使命感など、多くの精神の力を借りて、相手と会話していくことが必要になるのです。 
4.コミュニケーションは情報とは違う
前述のとおりです。コミュニケーションは人間的です。情報と大きく違うことを理解してください。
ドラッカー氏の若い頃の写真、いつも晩年の写真なので本日はこれを掲載

ドラッカーの、この原則の中には、報告・連絡・相談はもとより、直接顔をあわせるとか、そのようなことは一切書かれていません。これらは、コミュニケーションの本質ではありません。あくまで、上の4つが、コミュニケーションの本質であり、原則です。

安倍総理以外の歴代の総理大臣は、直接会うことによって、中国とコミュニケーションを深めようとしました。しかし、過去の結果をみると、このコミュニケーションはうまくいきませんでした。いくら会って何回も話をしたところで、こちら側の意図は、全くつたわりませんでした。これは、上の原則1.コミュニケーションとは知覚であるという原則からみれば、完璧な失敗です。

結局中国は、自分の立場を一方的に押し付けるだけであって、日本側の真意を知覚しませんでした。

いくら、対話をしても、相手がどうしても知覚しないというのであれば、やり方を変える必要があります。そうして、安倍総理が用いた、手は、2.の原則、コミュニケーションは期待であるという原則と、3.原則、コミュニケーションとは要求であるという原則です。

特に2.原則を行使しています。

コミュニケーションが期待であるということは、コミュケーションをしようとする相手の期待を知ることによって、その期待を利用することがはじめて可能になります。相手の期待を知って、さらに、相手がそれをどのような手段を用いても知覚できないということなれば、どういうことになるでしょうか?

それは、相手の期待を木っ端微塵に打ち砕くしかありません。それもゆっくりとではなく、迅速にしなければなりません。ゆっくりと、やれば、相手はこちら側が言っていることが、自分の期待の枠組みに沿ったものであると誤解し、自らの期待をさら強化して、さらにコミュニケーションを交わすことができなくなるだけです。期待を打ち砕く、覚醒のための大ショックが必要です。

これでは、何のことかわからないでしょから、もっと解りやすくいえば、たとえば、新入社員の仕事似対する考え方の間違いに気づかず、不祥事を頻繁に引き起こしていたとします。このようなときに、ゆったりと話あいをしたり、相手の言い分を聞いて話し合いをしているだけではこれは永遠に解決しません。新入社員は、此方側の言い分を受け取ることができず、自分の期待の枠組みをさらに強化するだけです。そんなときには、新入社員の期待の枠組みを木っ端微塵に打ち砕く、激しい叱責が必要だということです。

中国側は、自分の考えを日本に対して伝えるためのコミュニケーションにおいて、いつも、この叱るという行為に近い、罵詈雑言をならべたてるという方式で対処して、過去においては成功してきました。

これに対して、安倍総理は、こち側も罵詈雑言を並べ立てるということではなく、同じコミュニケーションで覚醒のための大ショックを与えるにしても、より効果的に、安全保障のダイヤモンドを提唱し、それに沿って着々と外遊をして、ASEAN諸国を見方につけ、さらにそこで、上記のような発言をして、中国側に意図を伝えるという戦術をとりました。

そうして、今のところ、中国側に対して十分すぎるほどの覚醒のためのショックを与え続けてきました。今回の発言も、十分中国に対しては、中国に対する覚醒のための大ショックになったものと推察します。

そのため、安倍総理式コミュニケーションはかなり効果をあげつつあります。少なくとも、中国側には、安倍総理は今までの総理とは異なり、一筋縄ではいかないという認識を持たせることには大成功しています。それに、最近中国の態度が明らかに変わってきています。その証として、以下のような、報道がなされています。
人民日報コラム、日中関係改善呼びかけ 
 中国共産党機関紙、人民日報(海外版)の電子版は20日までに、民間交流をベースに日中関係の改善を呼びかける署名コラムを掲載した。 
 「中日の国民感情を袋小路に追い込むな」と題する高望氏のコラムは、日本の対中円借款や天安門事件後の制裁解除などを評価した上で、日中の国民感情が急速に悪化した現状を反省すべきだと指摘。両国のマスコミ報道が互いにナショナリズムを刺激してきたとして、関係改善に向けた政策の選択肢を確保するため、過剰な報道の抑制を訴えた。(中国総局)
実は、安倍総理は第一次安倍内閣のときから、中国に対するコミュニケーション方式を従来の路線から変更しています。それは、中国との間で取り交わした、戦略的互恵関係というものです。

戦略的互恵関係とは、安倍首相が2006年10月に初外遊先として訪中し、胡錦濤国家主席らとの間で合意した。政治体制が異なる日中の関係を初めて「戦略的」と表現。政治・経済の「二つの車輪」を動かし、両国関係を「さらに高度な次元に高めていく」としたものです。

ただし、この関係の本当の意味するところは、戦略的互恵関係という言葉で、これからの中国との関係は、日本側にとっても利益なることでは、長期的にでもお付き合いしますが、そうでなければ、いっさい関わりをもちませんといういうことです。その意図の表明です。

しかし、馬鹿な日本の左翼などは、先の言葉を額面通りに受け取っています。それは、馬鹿でコミュニケーション能力の低い中国の共産党幹部にも理解できませんでした。

安倍総理としては、第一次安倍内閣時のこの発言は、中国側に知覚されていないことを悟り、第二次安倍内閣ではやり方を変えたのです。それが、安全保障のダイヤモンドであり、ASEAN諸国歴訪の旅であり、旅先での発言です。

着々と、推し進める安倍首相の「安全保障のダイヤモンド」構築と、その過程での中国を意図した、発言の連続により、中国はキリキリ舞されられています。素晴らしい、安倍コミュニケーションの成果です。

しかし、安倍総理は、それなりに下調べをしてこのような行動をしています。日本では、コミンテルンの刷り込みにより中国に対する間違った認識を持っている人が大勢います。

中国は実は日本にとって付き合っても意義ある国ではありません。そもそも中国から輸出も、輸入も、日本のGDPのほんの2%くらいしか占めていません。しかも、これらのほとんどは中国でなくても、十分に代替のきくものばかりです。いままでの日中関係は、全く一方的に中国に利益があっただけです。実は、日本が中国と全く縁を切ってもその影響は日本にとって、軽微、中国にとっては甚大な影響を受けるということなのです。

それからら、反日は、中国共産党に対する非難を日本にかわすためのものであり、全く人為的なもの過ぎません。それに世界の常識では、隣国同士はどの国でも仲が悪いのが普通です。国境を接しながら、仲が悪く無い関係といえば、世界でアメリカとカナダくらいなものです。それ以外、多かれ少なかれ、対立しているのが普通です。

こんなことを総合的に勘案すれば、安倍式コミュニケーションを実施したとして、最悪中国と国交を断絶したとしても、日本はほとんど影響を受けず、中国だけが甚大な被害を被るだけであり、それは、いくら中国共産党幹部が、世界常識を知らない私腹を肥やすことにだけ頭がまわる、愚鈍な馬鹿揃いといっても、実際ある程度の窮地においこまれれば、そのことをはっきり認識するに違いありません。

安倍総理はこのことをしっかり認識して、計算づくで、安倍式コミュニケーションを発動して着々と成果をあげつつあるのです。したたかです。従来の総理大臣や政権幹部にはみられないことです。

安倍総理の判断は全くただしいです。以下に、このブログに以前掲載した、中国共産党幹部どものキリキリ舞いぶりを掲載します。
安倍首相を東南アジアの各メディアが“援護”、「太陽が再び日本から昇る」「中国の挑発を受けて立とうとしている」―中国紙―【私の論評】中国の共産党機関紙ですら伝える安倍首相の快挙を伝えないどころか、麻生発言偽装までするニッポンマスコミの反日ぶり!ただ大醜態を国民に見破られただけか(゚д゚)!
詳細はこの記事をご覧いただくものとして、この記事では、安倍総理にキリキリ舞させられている中国の実体を示す、内容を以下にコピペさせていただきます。
安倍政権は東中国海の向こうでステップを踏み、中国をそのステップに合わせて踊らせようとしている。そうなれば中国は疲労困憊し、馬鹿げて見えることだろう。中国の正確な手法は「傍観者」になることだ。せいぜい安倍政権には踊らせておこうじゃないか。我々はひまわりの種をつまみながらお茶を飲み、彼らが踊りに疲れて全身汗だらけになる様子を楽しめば良いのだ。
汗だくは、日本ではなく中国だ(゚д゚)!
これは、「環球時報」7月に掲載された内容です。環球時報といえば、中国共産党機関紙です。これが、このような内容をわざわざ掲載したということは、中国共産党幹部どもは、安倍総理の行動にキリキリ舞させられていることを示しています。そうでなければ、わざわざこのような記事を掲載する必要性は全くありません。

もうこの時点で中国側は、苛つきを隠せないレベルにまで達していたということです。現実には、安倍政権は、ステップを踏み、中国をそのステップに合わせて踊らせていたということです。そうして、中国は疲労困憊して、馬鹿げて見られていたということです。安倍政権は、敢えて首脳会談もすることなく、「傍観者」を決めこみ、ひまわりの種ではなく、ピーナツを食べながら、お茶を飲み中国が踊りに疲れて全身汗だらけになる様子を楽しんでいたということです。そうして、現在はさらに中国の疲労困憊はさらに進んでいるということです。

ちなみに、ひまわりの種は、日本では食べ物という意識ありませんが、実際食べてみると、美味しいです。中国では広くスナック菓子などとして利用されています。日本でいえば、ピーナツという感じです。

外国では普通に売られている食用のひまわりの種

人と人との間でも、国と国との間でも、いくら頻繁に会ったとしても、肝心要の本当の意味でのコミュニケーションは成り立っていない場合があります。コミュニケーションの究極の目的は、ただ単に情報を伝え合うということではありません。それは、最終的には片方もしくは、両方の心を変えるということです。

だから、安倍総理流対中国コミュニケーションが他のどの手法よりも、効く場合もあり得るのです。

私は、そう思います。皆さんはどう思われますか?

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安倍首相を東南アジアの各メディアが“援護”、「太陽が再び日本から昇る」「中国の挑発を受けて立とうとしている」―中国紙―【私の論評】中国の共産党機関紙ですら伝える安倍首相の快挙を伝えないどころか、麻生発言偽装までするニッポンマスコミの反日ぶり!ただ大醜態を国民に見破られただけか(゚д゚)!

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中国経済、大混乱! 飛び交う“銀行デフォルト連鎖”の噂―【私の論評】日本銀行が中国麻薬漬け金融政策をやめた途端この有様、日本人や中国社会のためにも、安全保障の観点からもアベノミクスの頓挫は許されないぞ(゚д゚)!



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2013年10月17日木曜日

痛み分け?「内閣人事局」新設 法案了承…残った人事院関与―【私の論評】官僚だろうが企業だろうが、最大のコントロール手段は人事であることを忘れてはならない!人事権を握るものが、組織を制する!(◎_◎;)

痛み分け?「内閣人事局」新設 法案了承…残った人事院関与


政府は16日、中央省庁の幹部人事を一元管理する「内閣人事局」新設を柱とした公務員制度改革関連法案の修正骨子案を公明党に示し、了承された。自民党も了承済みで、政府は月内に法案を今国会に提出し成立を目指す。法案をめぐっては、権限を失う人事院や「応援団」の自民党議員が反発していたが、人事院の関与を残すことで決着。運用面で不透明な部分もあり、火種はくすぶり続けそうだ。

「しっかりやっているので、協力してください」

安倍晋三首相は15日の自民党両院議員総会で、公務員制度改革に慎重な参院幹部に頭を下げた。公務員制度改革は「首相肝いりの政策」(周辺)。だが、結局は官邸と霞が関双方の「痛み分け」となった。

当初の政府案は、人事院の業務のうち、職員の任用や各府省庁の定員を給与ランクごとに決める「級別定数」認定の権限を内閣人事局に移管する内容だった。幹部人事を掌握し、政治主導を強めたい官邸側に対し、人事院は「労働基本権が制約される公務員の利益を守る人事院の代償機能の役割が損なわれる」などの懸念を示していた。

自民党行政改革推進本部の総会でも、首長経験者や官僚出身議員が「人事院の役割が損なわれる」「内閣が多数の省庁幹部を把握できるのか」と政府案を批判。一方、菅義偉官房長官の指示で推進派議員が10人単位で推進本部総会に投入されるなど紛糾を続け、政府が目指した臨時国会冒頭の法案提出は断念せざるを得なかった。

結局、来春の内閣人事局発足を急いだ政府は修正案骨子に、級別定数について「人事院の意見を求め、尊重する」と明記。審議官以上の「600人」規模の人事は予定通り内閣人事局が管理するが、幹部候補者の名簿作成の際に「あらかじめ人事院の意見を聴取」することにし、人事院の一定の関与を残す形とした。

官僚側も「衆参ねじれ」が解消された国会で抵抗するだけでは、意向が反映されない法案が成立してしまうとの危機感があった。

「官邸と霞が関が勝ち負けを判定できっこないぎりぎりのところで折り合った」
慎重派の自民党議員は、こう振り返る。

この記事の続きは、こちらから!(◎_◎;)

【私の論評】官僚だろうが企業だろうが、最大のコントロール手段は人事であることを忘れてはならない!人事権を握るものが、組織を制する!(◎_◎;)



内閣人事局の設立は、公務員制度改革の一環として、民主党政権の時代には政治主導をキャッチフレーズにあげながらも、結局見送られました、そうして、民主党政権の前の自民党政権の自体から懸案になっていたことです。人事院の関与は、残るもののこれがようやっと成立する運びになったということです。

さて、人事の問題というと、やはりドラッカーの箴言が非常に参考になります。
「貢献させたいのならば、貢献する人たちに報いなければならない。つまるところ、企業の精神は、どのような人たちを昇進させるかによって決まる」(『創造する経営者』)
ドラッカーは、組織において真に力のあるコントロール手段は、人事の意思決定、特に昇進の決定だといいます。

それは組織が信じているもの、望んでいるもの、大事にしているものを明らかにする。
人事は、いかなる言葉よりも雄弁に語り、いかなる数字よりも明確に真意を明らかにする。
組織内の全員が、息を潜めて人事を見ている。小さな人事の意味まで理解している。意味のないものにまで意味を付ける。この組織では、気に入られることが大事なのか。
“業績への貢献”を企業の精神とするためには、誤ると致命的になりかねない“重要な昇進”の決定において、真摯さとともに、経済的な業績を上げる能力を重視しなければならない。
致命的になりかねない“重要な昇進”とは、明日のトップマネジメントが選び出される母集団への昇進のことです。それは、組織のピラミッドが急激に狭くなる段階への昇進の決定です。
そこから先の人事は状況が決定していきます。しかし、そこへの人事は、もっぱら組織としての価値観に基づいて行なわれなければなりません。
「重要な地位を補充するにあたっては、目標と成果に対する貢献の実績、証明済みの能力、全体のために働く意欲を重視し、報いなければならない」(『創造する経営者』)
以上のドラッカーの箴言を理解すれば、いかに人事、特に幹部の人事が重要であるか理解できます。

ドラッカー氏

官僚の人事も、政治主導という考え方からすれば、特に官僚のうちでも、高級官僚に関しては、官僚が組織する人事院よりも、政治家が主体となって内閣人事局が行うべきが本筋です。なぜなら、政治は国民の信託を受けた政治家が国民のために実施するものだからです。

官僚は、選挙で選ばれた人たちではありません。しかし、特に高級官僚への昇進は国民社会や経済に大きな影響を及ぼします。であれば、信託を受けた人が関与する内閣人事局などの組織がそれを決定するのがより良い決定方法です。


今回新設の、内閣人事局がどこまての人事を行うか、まだきっきりしていませんが、本筋を通すという意味では、正しい方向性であることには間違いありません。

官僚は本来縁の下の力持ちになるべき存在

いずれにせよ、官僚だろうが、企業であろうが、幹部クラスへの人事は、組織の価値観を示すものであり、これがなおざりにされては、組織がたちゆきません。民間企業においては、この考え方は、概ね受け入れられていて、最大のコントロール手段としてある程度機能しているようです。そうでないところもありますが、それに比較すると、今までの過去の官僚組織はそうはなっておらず、それが、いわゆる官僚の暴走を招いた面は、否めないと思います。

とにかく、成功しようが、失敗しようが、人事院のコントロールは、生ぬるいものでした。そのため、官僚は、国民のことなどそっちのけで、省益最優先で物事を考え方というのが当たり前になっていました。そうして、人事院による人事では結局、官僚のこのような行動を防止することはできませんでした。そりや、そうです。どこの会社でも、普通の人事なら人事院に相当する人事部が考え、それが実施されるのが当然のことです。しかし、執行役員異常の重要な人事に関しては、どこの会社でも、最終的に取締役会に諮るのが普通です。

今までの、人事院による官僚による官僚のための人事では、まともな人事政策など行なわれるはずがありません。中級以下の人事は、今までのように人事院でも良いかもしれませんが、それ以上の人事では、会社で取締役会が最後に決定するように、内閣人事局により、それも、政治家が絡む形にするのが当たり前です。

縁の下の力持ち

今回の、内閣人事局の新設は、こうした組織のゆるみ、たるみなどにカツを入れるものであり、いずれ本来あるべき、人事の姿にするための、一里塚になるものでもあると思います。今の公務員の人事は、身分保障ばかり強調されていて、まともな人事はできません。民間企業なみに、怠業すれば、解雇もあり得るという形すべきものと思います。

官僚の人事だけが、特殊であるということは許されません。職務分掌、権限など明確にして、その通り実行している限りにおいては、身分保障されるという形式に改めるべきです。それに、政府の方向性にそって仕事をしなければ、怠業とみなす規程なども盛り込むべぎです。

そうしてこういうことを実施していくことにより、官僚の中にも色濃く残っている、「戦後体制」からの脱却の一里塚にもなるものと確信します。

私は、そう思います。皆さんは、どう思われますか?

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