チリ北部コピアポ郊外のサンホセ鉱山落盤事故で、地下約７００メートルに閉じ込められた作業員３３人の救出作業は急ピッチで進み、１３日午後９時５５分（日本時間１４日午前９時５５分）、最後の作業員となるリーダー役のルイス・ウルスアさん（５４）が救出カプセルで地上に引き上げられた。これで３３人全員が８月５日の事故発生から６９日ぶりの無事生還を果たした。地下に下りていた救助隊員６人の引き上げ作業も完了し、奇跡的な救出劇は幕を閉じた。
救出カプセル「フェニックス（不死鳥）」を使い、１２日深夜に始まった救助作業は約２２時間半で３３人全員を生還させた。当初は計約４８時間かかると見込まれていたが、作業員のカプセル乗り込みなどがスムーズになり、ペースが早まった。
大半の作業員が元気な様子だが、マニャリク保健相は、コピアポ市内の病院へ搬送されたうちの７人が集中治療室で治療し、うち１人が肺炎であると明かした。また、全身麻酔手術が必要な歯の感染症を患っている作業員も２人いたという。
◇「希望」束ねた指導力
その瞬間、クラクションが鳴り響き、カプセルから３３人目の作業員、現場監督のルイス・ウルスアさん（５４）が姿を現した。救出作業を見守ったピニェラ大統領が目にうっすら涙をため、固く抱きしめた。息子が駆け寄る。チリ国歌が斉唱された。夜の肌寒い鉱山が、熱気で包まれた。「皆さんに感謝します」。胸を張り、ウルスアさんはにこやかに語った。
彼なしでは、奇跡が起きたか分からない。前例のない過酷な地底生活を続けた３３人をまとめ上げ、生還へ導いた立役者だ。
「４８時間おきにスプーン２杯のツナ、そしてミルク１杯。これを守ろう」。８月５日の事故発生のその日から、彼の挑戦は始まった。他の作業員と手分けして周囲のトンネルを調査し、自分たちが閉じ込められた事実を冷静に認識。生命線ともなる食料配給の規則を決め、発見と救出を待った。工事の現場監督経験が豊富なため、自然に周囲から頼られた。
「地下に３３人が生存」。全員の無事が初めて確認されたのは事故発生から１７日後。それまでウルスアさんは、泣き出しそうになる仲間に言い続けた。「助けが必ず来る。絶対に希望を失うな」。ウルスアさんが言うと、不思議と心が落ち着いた。
いつしか、ウルスアさんのもとに全員が団結。時にはパニック気味になり、けんかもした仲間たちがまとまっていった。そして「奇跡」は起きた。
ウルスアさんはピニェラ大統領に語った。「我々は、世界が待ち望んだことを成し遂げた。７０日間の闘いは無駄ではなかった。強さと精神力を失わなかった。家族のために闘い抜きたかった」
私の危機も救ったマネジメント論の良い事例がまた増えた?
この救出劇は、現代の奇跡のように見えますが、このリーダーはピーター・ドラッカーの信奉者でした。この救出劇について、昨日も掲載したのでは、本日は全く掲載するつもりはなかったのですが、本日さきぼと、NHKのニュースを見ていたら、解説者の人がこのリーダールイス・ウルスアさん（５４）について、ドラッカー信奉者であったことを語っていました。
私は、この落盤事故が報道を聴いていて、何とな、このリーダーが、ドラッカーの理論の従って行動しているのではないかという気がしていました。しかし、これで、少なくともリーダーがドラッカーの信奉者であることがわかりました。
このブログでは、ドラッカーに関しては再三にわたって掲載してきた経緯もありますので、本日はこの救出劇をドラッカー流の観点からみてみたいと思います。
2カ月余りの地下生活。その苦境を救ったのはドラッカーの目標管理論、危機管理論、リーダシップ論だったようです。このあたりは、まだ詳しく報道などされてはいませんが、このリーダーの頭の中には、間違いなくこの考えがあったと思います。
詳しいことは、ドラッカーの書籍「マネジメント」を読んでいただきいですが、彼は、この著書の中のコミュニケーションの項で、特にコミュニケーションに必要なものとして目標管理をあげていました。
ドラッカーは、耳を傾けることは、コミュニケーショの前提であるとしながらも、耳を傾けるだけでは、効果的なコミュニケーションは実現しないとしています。
■自己目標管理
そうして、ドラッカーは組織におけるコミュニケーションののあり方として自己目標管理を提唱しています。
部下の考えが、上司の期待通りであることは、稀である。事実自己目標管理の最大の副産物は、上司と部下のものの見方の違いを明らかにすることにある。同じ事実を違ったように見ていることを互いに知ることこそが、コミュニケーションの第一歩である。
コミュニケーションは、私からあなたへ伝達するものではない。それは、われわれの中の一人から、われわれの中のもう一人へ伝達するものである。組織においてコミュニケーションは手段ではない、それは組織のあり方そのものである。
あの過酷な環境の中にあって、みながパニックに至ることもなく、頑張れたのは、おそらく、リーダーが他のメンバー全員に自己目標管理をさせたと思います。自己目標管理によって、役割分担が決まり、皆が助かるまでの間自分の目標を遂行し続けていたのだと思います。
そうして、この自己目標管理がうまくいったのだと思います。そうして、こうした自己管理目標により、普段からもコミュニケーションが蜜だったメンバーのコミュニケーションがさらに高まり今日の大成功に結びついたに違いありません。
■危機管理論
やたらに危機感を煽ったり、人を無理矢理、牛馬のように駆り立てるマネジメント方式ではだめだ。
これは、働く人々の自主性を重んじるドラッカーが、上記の自己目標管理方式に関して詳しく説明した時の発言の一部です。
まず、万年、危機（クライシス）だ大変だと騒ぎ立てては、ハッパ（ドライブ）をかけて管理するマネジャーを、ドラッカーは「クライシス・マネジャー」と侮蔑的に呼んでいました。それがキッカケとなって、今日のアメリカでは「クライシス・マネジャー」と言うと、決して「危機に強いマネジャー」のことではなく、四六時中、「大変だ、大変だ」と騒ぐ見識のないダメ・マネジャーのことを指すようになっています。
そんなことを、いつもやられていては、部下はたまったもんではありません。そして、「やれ、またか」と話半分にしか受けとめず、オオカミ少年の場合と同じく、やがてはソッポを向かれてしまうのが落ちです。
また、自分の職務をまっとうしないで、いい加減に辻褄を合わせたり、ひそかに手抜きをしたり、さらにその下に部下がいる場合には、そちらに丸投げして脅しをかけるというマイナスの悪循環しか生まれてきません。
従って、こうした「クライシス・マネジメント」や「ドライブ・マネジメント」は、組織が混迷状態に陥る前兆であるとドラッカーは断じました。
そうした尻たたき方式ではなくて、真の自己目標管理を導入し徹底させるには、
まず第1に、「分担していることを全部合わせると、はめ絵のようにピックリと納まる全体像が生まれるようにしておくこと」が、大切であるとしています。
第2に、全体目標と各人の目標の間に隙間や食違いを生じないようにし、また摩擦や軋轢があってもならない。さらに二重の手間がかからないようにせよとドラッカーは説いています。
第3に、全体目標と個別目標の均衡と調和をとりながら各人が力を尽くすためには、時間軸を尺度にして、中長期、短期の両方を考慮しておくことが大事であるとしています。
第4に、目標に関して金銭的・量的評価をし得る定量化可能目標と、具体的・可視的には量的評価が難しい定性的な目標の2つの区別しておくことが肝心であると指摘しています。
第5には、目標の進捗度や到達度の測定尺度を予め設定するとともに、特に実現に当たっての障害、上司が提供し得る支援や加勢、逆に上司が妨害し、足を引っ張りやすいポイントについても、事前に十分チェックしておくべきだ、とも提言しています。
ルイス・ウルスアさんは、このことも実践したと思います。彼らは、本当に重大な危機にあったのですから、クライス・マネジメントなどやったとしたら、かえって逆効果となり、今日の大成功はなかったかもしれません。
■リーダーシップ論
さて、リーダーシップ論ともなると、相当誤解している人もいるようです。ドラッカーはリーダーシップについて以下のように語っています。
「リーダーシップとは人を引きつけることではない。そのようなものは煽動的資質にすぎない。仲間をつくり、人に影響を与えることでもない。そのようなものはセールスマンシップにすぎない」（『現代の経営』）
リーダーシップとは仕事であるとドラッカーは断言します。リーダーシップの素地として、責任の原則、成果の基準、人と仕事への敬意に優るものはないとしています。
リーダーシップとは、資質でもカリスマ性でもない。意味あるリーダーシップとは、組織の使命を考え抜き、それを目に見えるかたちで確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。
リーダーは、妥協を受け入れる前に、何が正しく望ましいかを考え抜く。リーダーの仕事は明快な音を出すトランペットになることだ。
リーダーと似非リーダーとの違いは目標にある。リーダーといえども、妥協が必要になることがある。しかし、政治、経済、財政、人事など、現実の制約によって妥協せざるをえなくなったとき、その妥協が使命と目標に沿っているか離れているかによって、リーダーであるか否かが決まる。
ドラッカーは多くの一流のリーダーたちを目にしてきています。その彼が、優秀なリーダーには「、外交的な人も内省的な人もいた。多弁な人も寡黙な人もいた」と語っています。そうです、リーダーシップに必要な資質などないのです。まして、カリスマ性でもないのです。
「リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである」（『プロフェッショナルの条件』）
さて、今回の救出劇については、地上の人たちの頑張りもありましたが、やはり、ルイス・ウルスアさん（５４）のリーダーシップに負うところがかなりあったと思います。そうして、ルイス・ウルスアさんの、リーダーシップは、上記の似非リーダーシップではなく、真の意味でのそれだったのだと思います。今回の救出ブロジェクトの中で、特に地下にいた人たち、このようなリーダーが存在したことは幸いでした。
そうして、おそらく、今回の事例は、後に、ドラッカー流のリーダーシップ論の、格好の事例として引用されるようになるかもしれません。私は、最近、ドラッカーのマネジメントをキンドル本の改訂版で゜読んでいます。この中の事例の中には、ドラッカー氏が最初に書いた事例のうち、古くなり過ぎたものに関しては新しいものにかえてあり、非常に読みやすくなっています。将来の改訂版にこの事例、引用されるかもしれませんね。
それにしても、ドラッカーのマネジメント論が、この救出劇にも関係していたなんて、ドラッカー好きの私としては、大きな喜びであり、ますます、傾倒してしまいました。
実は、私自身、これほどの規模ではなく、たいしたことではないのですが、ある危機を乗り越えたことがあります。その危機を乗り越かたときには、私の頭の中にもドラッカーの教えがありました。それに関しては、過去にこのブログにも掲載したことがあります。下の【関連記事】にURLを掲載しておきますので、こちらも、まだ読まれていない方は是非ご覧になってください。
最近、「もしドラ(もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら)」ブームなどでまた、多くの人に見直され、あるいは始めて読む方も増えています。この「もしドラ」のように、マネジメントは、営利企業のマネジメントだけを意味するのではなく、多くの組織に適用できるものであることをドラッカー自身がマネジメントにも書いています。
私も、そう思います。様々な分野の人がドラッカーの考えを知り、それを自らの仕事に適用して大きな成果を上げてもらいたいと思います。この救出劇をみていて、その想いを今まで以上にますます強くしました。
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