なぜ効率ばかり追求すると利益が減るのか （プレジデント） ―【私の論評】変人を揃えることではなく、成果をいかにあげさせるかが本質なのだ!!

なぜ効率ばかり追求すると利益が減るのか （プレジデント）:

なぜ日本の会社はiPadを作れなかったか 　いま、企業が成功を収めようと思ったら、アップルのiPadのように極めて革新性の強い商品を作り出すか、リッツ・カールトンのように突出したサービスを提供するか、ふたつにひとつしかない。　ところが、日本の会社の多くは、どちらもできずに伸び悩んでいる状況だ。なぜ、そうなってしまったのかといえば、ひとことで言って、効率を追求しすぎたということだろう。　たとえば、私の専門分野である編集の仕事を例にとると、編集者の多くはあまりにも多忙な日々を送・・・・・・・・・。

ザッポスの社内

この記事の続きは、以下のURLから。

http://newsbiz.yahoo.co.jp/detail?a=20120715-00010000-president-nb


【私の論評】変人を揃えることではなく、成果をいかにあげさせるかが本質なのだ!!

上の記事、読まれて皆さんはどう思われましたか。新鮮に感じられましたか?私自身は、あげている事例は最新のものであるため、非常にわかりやすく、その部分では新鮮に感じるのですが、この方が主張していること自体は、新鮮ではありません。それどころか、多くの人が勘違いしてしまうのでないかと思います。しかし、これに類したようなことは、すでに、多くの人たちに昔から知られていおり、特に、ドラッカー氏が「マネジメン」という書籍を出してから、かなり広く広まったことです。そうして、ドラッカー氏は、上の著者のように読む人を惑わせることなく、的確に論考を展開していました。

晩年のドラッカー氏

マネジメントには、以下のようなことが掲載されています。

「効率とは仕事の仕方であり、成果とは仕事の適切さである」。

業務を効率化するツールは山ほどあり日々進化しています。特にIT関連などはそうです。ところが成果を出すということは、人間的な要因でによるものなので、それを飛躍的に増す画期的なツールがあるわけではありません。このことは、ITが発達した今でも、200年前もあまり変わっていません。

もちろんITは日進月歩で進化していますが、成果をあげる直接的なツールではありません。こんなことは、5歳児パソコンを与えただけで、何か仕事をして、成果をあげられるのかを考えてみれば良く理解できることです。

それに、最近ITなどは、随分進歩はしましたが、私は、マイクロソフトのオフィスによる弊害はかなり大きいものと思っています。オフィスは、事務員のためのツールです。これは、おそらく、当初パソコンの性能が悪いため、その性能にあわせてできるのは、事務処理くらいなものであったため、パソコンに標準に搭載されるようになったのだと思います。成果をあげるべきものが、オフィスで四六時中計算や文書作成して資料を作っていても成果はあげられないはずです。無論最近ては、SNSはあるし、ビデオチャットなどもありますから、日がな一日パソコンに向かっているからといって、オフィスで事務作業ばかりしているとは限りませんが、基本的には同じことと思います。

これは、成果をあげる責任のない人々、いわゆる、昔でいえば、事務員といわれる人々が使用すべきものです。成果を上げるべき人間が、日がな一日、オフィスなどいじっていても、それだけでは、何ら成果に結びつきません。

さらに、ドラッカーは、『明日を支配するもの』の中で以下のようなことを語っています。

「今日のところ、ITは、トップ経営陣に対し、情報ではなくデータを供給するにすぎない。新しい問題意識や新しい経営戦略を与えるにはいたっていない。」

この書籍も、さきほどのマネジメントも、前世紀に書かれたものであり、書かれてから随分時がたっていますが、基本的には、今も十分にあてはまる事実です。

であれば、成果とは、ツールで劇的に改善するものではないだけに、多くの人は、比較的簡単に効果が出る効率化を考える方に流されやすいということになります。

その結果、マネジメントにかぎらず、様々な書籍でドラッカー氏が述べているように以下のようなことになってしまいがちなのです。

「無駄な仕事を見事に設計するという結果になりかねない」。

これは、たとえば、「売れない精緻な企画をたてる、マーケティング事業部」、「売れない店舗を精緻に設計する店舗設計部門」を思い浮かべていただければ、よくお分かりになると思います。

そうして、効率とは仕事の仕方であるということは、仕事の仕方を担当するのは会社でいえば、スタッフ部門ということになります。

トップマネジメントが必要以上に効率化にのみ没頭するとマネジメントの地位にある者が効率性重視のあまり、自分の本来の仕事は、放り投げて、スタッフ部門の仕事をすることになってしまいます。つまりマネジメントの不在ということになってしまいます。

効率性の追求が生んだとされる長距離バスの大事故

そうなってしまうと最悪の結果になってしまいます。ドラッカーは、創造する経営者で以下のように述べています。

「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社が、マネジメントの失敗を主たる原因として五年以内に倒産している。」

考えてみれば、効率化の失敗で倒産したという話は聞いたことがありません。企業は、効率化の失敗ではなくマネジメントの失敗によって倒産するということです。

さて、こんなことから、効率性ばかり追求すると、利益が減るかは、当然の成り行きであることがお分かりになると思います。

しかしながら、こんな当たり前のことが、効率性ばかり考えると、忘れされてしまいがちなのです。それは、上の記事を読んでいただければ、良くわかると思います。

そうして、このような効率性の罠から逃れるため、ドラッカーは以下のように語っています。

「知識労働者の生産性と、知識労働者の自己実現をいかに測定するかはわからない。しかしわれわれは、この二つを向上させるための方法については、かなりのことを知っている」（『実践する経営者』）

ドラッカーは、4つの秘訣を教えています。

第1に、知識労働者自身に責任を持たせなければならない。「報酬にふさわしいどのような貢献を行なっているか」を問わなければならない。 

第2に、知識労働者が自らの貢献を評価できるようにしなければならない。「会社を変えるどのような貢献を行なったか。会社を変えるどのような貢献を行なうべきか」。 

第3に、知識労働者に本来の仕事をさせなければならない。さもなければ、どのような動機づけをされようと燃えようがない。今日のセールスマンは、書類づくりに時間をとられ、セールスができないでいる。 

第4に、機会に対しては、それを成果に変えることのできる有能な人材を配置しなければならない。「成果を上げるのは誰か。彼らに今何を割り当てているか。成果が上がるところに配置しているか」が問題である。 

 「知識労働者の生産性を上げられなければ、インフレ圧力という経済的なストレスと、疎外という社会的な病いが生まれる。われわれは知識労働者の生産性も自己実現度も測定できない。だがどのようにすれば生産性を高め、自己実現させられるかは知っている」（『実践する経営者』）

さて、こうしたことを知ると、上の記事著者の方が、以下のように語っているのは、間違いであることがわかります。

革新的な商品やサービスを生み出せるのは、従来型のエリートではない。むしろ、いわゆる職場の「異端児」だ。 

1日中イヤホンを耳に突っ込んで音楽を聴いている奴。いつも外回りと称して社外をうろついてばかりいる奴。仕事はろくにしないのにフェイスブックの友達の数が異様に多い奴。社内ではぱっとしないのに社外では有名な奴……。こんないささか怪しげな連中こそ、実は、斬新な商品やサービスを生み出す可能性を秘めている。もちろん、結果的には単なるダメ社員で終わるかもしれないが、少なくともルーティンの仕事を効率的にこなすだけの優等生よりも、将来会社に大きなメリットを与える可能性は秘めている。
一見、社業と無関係な突飛なことを考えつく変人社員を抱え続けることができるかどうか。企業の未来は、その「ムダ」にかかっている。

このようなことは、本質的なことではなく、上の4つの秘訣が本質なのです。無論、上の4つの秘訣を強力に推進して気づいてみたら、従来型サラリーマンのような人はいなくなって、いつの間にか、変人社員が増えたり、ごく普通の人たちが、他から見ると変人に見えるようになっていたなどということは多いにあり得ると思います。しかし、変人社員を揃えたからといって、それがすぐに、成果に結びつくとは考えられません。上の4つの秘訣を取り入れていなければ、混乱するばかりで、結局全員がダメ社員ということになってしまうかもしれません。くれぐれも、順番を間違えないように。

このような順番違いは、昔から見られることです。たとえば、昔の優秀な政治家など、英雄色を好むなどと言われていて、芸者遊びなどしていましたが、優秀でない人が、芸者遊びを徹底的にやったからといって、優秀な政治家や英雄になれるわけではありません。昔の優秀な政治家など、それなりに、頭も気も相当使ったので、ストレスもかなり溜まって、そのストレスの発散する先が、たまたま、芸者遊びだったと考えるべきでしょう。くれぐれもお間違えのないように!!

たただし、私は異端児を会社に入れるなと主張しているわけではありません。そうではなくて、まずは、上の4つの秘訣を導入すべきであると主張しているのです。その上で、異端児を入れるなら、それはそれで結構なことです。私も、過去に異端児を中途採用して成功した経験があります。ただし、その異端児たちは今は会社にいません。しかし、その時々で、確実に成果をあげてもらうことができました。ただし、異端児であることを最初から承知で会社に入れるのですから、彼らを使うには、猛獣使いにでもなるつもりで、腹をくくらなければならないです。

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著者の谷口祥子さん

ガジェット通信より

【私の論評】まずは、自己肯定できるできないかが、分かれ目か?

私は、この書籍は読んだわけではないのですが、ガジェット通信では、この書籍の中でも特に逆境に負けない心を作るための方法をピックアップしていて、その内容が紹介されており、なかなか良い内容だと思いましたので、紹介させていただきました。

そのピックアップしている部分の要約を以下に紹介します。

■自分のかっこ悪い部分を、あえて周囲に話してみる　逆境に陥ると、誰しもが追い詰められた気持ちになります。そういったプレッシャーに押しつぶされないためには、プレッシャーを感じている自分を認め、さらに物事を前向きに考えること。周りの環境に追い詰められるのはまだしも、自分で自分を追い詰めないようにするべきです。

そのために有効なのは、自分のかっこ悪い部分や秘密にしておきたかった恥ずかしい部分をあえて人に話してみること。

■他人のセリフを引きずらない　普段は気にも留めないような他人の言葉が妙に心に残ってしまうのも、ピンチの時の特徴です。批判されたり、ネガティブなことを言われると、いつもより重く受け止めてしまいがちですよね。

人の言うことは、自分にとってプラスに思えるのならありがたく受け入れ、マイナスイメージを持つなら無視する、というように、他者の発言を受け流す力は普段から磨いておくべきでしょう。

■ネガティブな感情は、溜めこまない　言いたいことを言わなかったり、ネガティブな感情を抑圧して溜め込んでしまうのも、自分で自分を追いつめてしまう原因です。

私たちは普段「喜ぶこと＝良いこと」「怒ること＝悪いこと」といった評価をしがちですが、本当は感情に良い悪いはありません。喜んでいる時も、悲しんでいる時も、怒っている時も感情を発散させるべきです。

ピンチや逆境の時こそ、精神面の強さが問われます。そんな時は状況に流されずに一度自分を肯定してから物事に対処するべきです。

本書には、生きるうえでの自己肯定の重要さと、そのための方法が紹介されています。メンタルが弱いという自覚がある人や、自分に自信が持てない人は、本書のノウハウを試してみてはいかがでしょうか。

私は、上記のことに関しては、今では、特に意識しなくても、実行できるようになっているので、特に追い詰められるとか、あせるなどということはありません。今は、そうなのですが、特に若いうちはなかなかできませんでした。

しかし、あるときから、そんなことではいけないと思い考え方を根本的にあらためました。特に、それは、自己肯定ということです。自己否定ばかりしていては、永遠に逆境に付きまとわれ、いわゆる逆行にはまりつづけて、自分を見失ってしまいます。そればかりか、他の人のことも見失ってしまいます。本当に大事な人が離れていったりします。

今考えると、こうした自覚は、二段階あったように思います。最初は、まだインターネットが黎明期の頃でした、インターネットを検索していると、ある記事が目にとまりました。それは、アメリカ人が書いた英語のものでした。これは、特段有名な人が書いたものではありません。ごく一般の市井の人でした。だからこそ、当時の私の琴線に触れたのかもしれません。あまり詳しくは、覚えていませんが、とにかく、以下のような内容であったことは、はっきり覚えています。

「人とは、影の部分もあれば、光の部分もある。この世の中が、暗黒で影ばかりであれば、私たちは何も見えない。その逆に世の中に影がなく、光だけであれば、これも何も見ることはできない。光と影があるから、私たちは、はじめて見ることができる。

人も同じことだ、人には、光の部分があり影の部分がある。だから、人には、個性というものがある。光の部分だけ、影の部分というだけなら、個性も何もない。だから、自分自身をすべてを認めよう。今日あなたが、あるのは、光の部分があるだけではなく、影の部分もあるからなのだ。

だから、影の部分を認めよう。もし、この影の部分がなければ、あなたの光の部分が異彩放つこともないだろう。今日のあなたをかたちづくっているのは、あなたの影の部分があるからに他ならない。だからこそ、光と影のすべてを部分を自分であると認めよう。そうすることから、あなたの未来ははじまる」

原文は、英語で、しかもかなり詩的な素晴らしい文章でした。残念ながら、私は、あまり詩心もないので、それを再現することはできませんが、内容としては、このようなことでした。

この文章を読んでから、私も、この文章の通りに考えようと努めることにしました。それから、随分と楽になったような気がします。特に、青年期にあることですが、自分の影の部分をなかなか認めようとしません。しかし、上の文章によれば、どんな影の部分であっても、それがあるからこそ、今日の自分があるということです。もし、それがなかったら、今日の自分はないわけです。自分を大切にしたいなら、自分の影の部不も認めなければなりません。それを認めない限りは、明日はやって来ないということです。何と素晴らしい内容ではありませんか。

ちなみに、この方とは、いまだに交流があります。いまでは、SNSでときどき互いにメッセージをやりとりしています。後で知ったのですが、やはり、ただものではありませんでした。上の文章を書いたときは、確かに普通の若いサラリーマンで、市井の人だったのですが、あるとき会社をおこし今では業界ではかなり著名な方になっています。やはり、あれだけの文章を書く人ですから、当然といえば、当然なのかもしれません。

それから、2～3年してから、今度は、ドラッカーの書籍を読んでいるときに、そのような自覚がさらにできました。これに関しては、このブログには、ドラッカーについて何度も掲載していますから、ご存知の方もいらっしゃるかもしれません。それは、ドラッカーの人の「強み」にもとづく、マネジメントです。以下にその要旨だけ掲載しておきます。

「いかなる教養を有し、マネジメントについていかなる教育を受けていようとも、経営者にとって決定的に重要なものは、教育やスキルではない。真摯さである」（『現代の経営』）

経営者にとってできなければならないことは、そのほとんどが学ぶことができる。しかし、学ぶことのできない資質、後天的に獲得することのできない資質、初めから身につけていなければならない資質がある。才能ではない。真摯さである。

経営者は人という特殊な資源とともに仕事をする。人は共に働く者に特別の資質を要求する。 

経営が本気であることを示す決定打は、人事において断固人格的な真摯さを評価することである。リーダーシップが発揮されるのは人格においてであり、人の範となるのも人格においてだからである。

ドラッカーは、真摯さは習得できないと言う。仕事に就いたときに持っていなければ、あとで身につけることはできないという。

ごまかしはきかない。一緒に働けば、特に部下には、その人間が真摯であるかどうかは数週間でわかる。

部下たちは、無能、無知、頼りなさ、不作法などほとんどのことを許す。しかし、真摯さの欠如は許さない。そのような人間を選ぶ者を許さない。

「人の強みではなく弱みに焦点を合わせる者をマネジメントの地位につけてはならない。人のできることは何も見ず、できないことはすべて知っているという者は、組織の文化を損なう」（『現代の経営』）

以上は、経営者についてのものですが、ドラッカーは、自分自身についても、強みに焦点をあわせるべきであると言っています。そうして、組織の役割は、強みにもとづき、人の力を最大限にひきだし、弱みに関しては、中和してしまうべきとしています。そのために組織があるといっています。

弱みだけにもとづく、マネジメントは、組織の精神を低下させるとしています。そうです、先の文書とも通じるところがあるのです。自分のことでも、他の人のことでも、弱み=影の部分だけに着目するのではなく、強み=光の部分に着目せよと言っているのです。

人間は、20歳も過ぎてしまえば、いわゆる、強みはさらに伸ばすことはできても、弱みの部分は伸ばせない、弱みはせいぜい、仕事に支障がでないように、是正できるだけだとも言っています。

わかりやすくいえば、たとえば、税理士の資格を持っていて、経験があり税務が本当できる人にとっては、計算することが強みです。この人が、人とあって話をすることが苦手で、それが、弱みだったとします。この人が、一人で、税理士事務所をやろうとしてもできないでしょう。そんなときに、ある程度人数がいる税理士事務所という組織に入れば、営業的なことは、他の人やってもらい、自らは、強みである計算に集中すれば良いのです。

また、高等数学ができなくてそれが弱みの人も、それは、他の人にやってもらい、自らは、仕事に支障ができない程度に算術ができるようにし、自らの強みをして、成果をあげられるようになれば良いわけです。さらに、ドラッカーは、人には、見ることによって学ぶ人、聴く事によって学ぶ人、相手との会話などのやりとりで学ぶ人など型があることも強調していて、自分や他の人がどのタイプであるかを知っておくべきことも主張しています。要するに、自ら強みである学び方のスタイルを知っておけと言っています。現在の教育は、人の弱みを是正することにばかり集中しているし、学び方のスタイルなど完全に無視しているとも語っています。

考えてみれば、かなり有能な経営者にだって、欠点すなわち、弱みもあると思います。何から何までできる人などはいません。そんなときに自分の弱みの部分は、それが得意な人を雇ってその人にやってもらば良いわけです。そうして、普段から人の強みに着目して、その強みを最大限に伸ばすように、組織を構築すれば良いのです。だからこそ、有能な経営者は、他の人が足元にも及ばないほど成果をあげられるのです。なんでもかんでも、自分でやったり、隅から隅まで自分が監督していてはできることではありません。

しかし、このようなことをするにしても、まずは、最初に自己肯定ができなければならないということです。自己否定からは、何も生まれてこないのです。自己肯定できない限り、大方の人は、単なる自己中で、終わってしまいます。だからこそ、自己肯定ができるかできないかが、分かれ道になるということです。

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もしかして“仕事をしたつもり”になってない？−【私の論評】原点はドラッカーに!! 読むなら原点を読もう!!

もしかして“仕事をしたつもり”になってない？

□ 結構、一生懸命仕事している
□ まわりもそれを認めていて、非難する人はいない
□ でも、成果があまり出ない
これに当てはまる人、いませんか？　正直、私はちょっとドキッとしました。

毎日くたくたになるまで働いて、その努力は認めてもらえても、結果が出せない……。自分は違うと思っていても“仕事をしたつもり”を意外とやってしまっているかもしれません。

なぜこのようなことになってしまうのでしょうか？

『仕事をしたつもり』によると、ルールや体裁を整えることこそが自分の仕事になってしまっていること、さらにそれに疑問を持たないことが原因とのこと。

例えば、会議。何枚もの凝った資料を作成するより、1枚の箇条書きの資料を用意し、空いた時間を考えることに費やすほうが有用なのではないでしょうか。例えば、おしゃれなお店の地図。デザイン重視のため、なかなかお店にたどり着けず、結局検索し直すことになっていませんか。

などなど、この他にもよく考えてみれば無駄だなあと思うことが、本書には多々事例として載っていて、「確かに……」と読み終わった後、ぐうの音も出ませんでした。

何も考えずに仕事をしたつもりでいれば、失敗しても咎められることはなく、残業するからお金も沢山もらえ、頑張っているように思わせることができるので、“仕事をしたつもり”は根深い慣習になっているようです。

でも、一見良いことづくしで得をしているようなこの状況は、ほんの目先の話で、今後転職や独立など転機を迎えたとき、仕事生活を全うできるかは不安がよぎります。

この甘い蜜を吸っている状況に危機感や退屈感を持った人は、どうすればいいのでしょうか。それは、
・「なぜ」としつこく考えること
・そもそもの目的はなんなのか前提を考えること
この2つを日々意識することだそうです。当たり前のことのようですが、意外と忘れがちかもしれません。

皆さんも“仕事をしたつもり”から抜け出してみませんか？

【私の論評】原点はドラッカーに!! 読むなら原点を読もう!!

さて、上の記事は書籍『もしかして"仕事ををしたつもり"になってない?』の内容を掲載したものですが、これを読んでいてすぐに、ピンときたのですが、これは、結局ドラッカーが著書でいっているところの、『貢献』ということだと理解できました。結局、いくら働いたとしても、上司、同僚、部下そうして会社あるいは顧客に貢献しなくては、何にもならないという、ある意味当たり前といば、当たり前のことです。

しかし、上の書籍では、この「当たり前」のことが意外とできていないことを主題としているのだと思います。この時点で、私には、全くこの書籍に対する興味を失いました。なぜなら、この書籍を読むくらいならドラッカーの『マネジメント』を読見返したほうが、はるかに価値があるように思えたからです。


特に、いわゆるマネジメントに関するものでは、ほとんどの書籍がドラッカーの焼き直しのようなものです。ドラッカー氏が残した書籍を超えるようなものはほとんどないと思います。そうして、いわゆ体系として掲載されている書籍に関しては、ドラッカー氏を超えることはないと思います。表面的には、なにやら新しいことを掲載されてるように見えても、結局は、ほとんどがドラッカーの焼き直しで、事例が新しいに過ぎません。


これを納得していただくため、ドラッカー氏の書籍から、『貢献』という言葉が含まれているものをいくつかピックアップしておきます。どの文章も、いくつかの書籍から私自身がまとめたものです。しかし、考え方はすべてドラッカー氏のものです。

〈知識労働者と貢献〉
組織の活動や業績に実質的な貢献をなすべき知識労働者は、すべてエグゼクティブである。組織の活動や業績とは、企業の場合新製品を出すことであり、市場で大きなシェアを獲得することである。病院の場合は、患者に優れた医療サービスを提供することである。組織のそのような能力に実質的な影響を及ぼすために、知識労働者は意思決定をしなければならない。命令に従って行動すれば良いというわけにはいかない。自らの貢献について責任を負わなければならない。

〈管理者について〉
管理者の仕事は、組織の目標によって規定される。しかも実体がなければならない組織の成功に対し、目に見える貢献を行わなければならない。管理者の仕事は、極力大きなものにしなければならない。明示的に制約されない限り、あらゆることについて権限を持つものとしなければならない。

彼らの仕事は上司ではなく、仕事の目標によって方向づけされる。それは、組織が遂行すべき課題のゆえに存在する。ほかに理由はない。事業全体の成果を指し示し、ここのところは私が貢献したと言えなければならない。情報の中継点にとどまってはならない。

〈組織の優劣について〉
組織の優劣は、平凡な人間をして非凡なことをなさしめるか否かにある。企業がどれほどのものかは、それら3つの問いに社員のどれだけが、なんのためらいもなく、即座にイエスと答えられるかによって知ることができる。その問いとは、

「あなたは敬意をもって遇されているか」「あなたは貢献するうえで必要な教育訓練と支援を受けているか」「あなたが貢献していることを会社は知っているか」である。

どのように、優れたビジネスモデルにしても、組織構造にしても、人のエネルギーがあってこそのものである。だが、そのためには最高の力を発揮してもらい、最大の貢献をしてもらうための手立てを講じなければならない。

〈組織の精神について〉
“業績への貢献”を企業の精神とするためには、誤ると致命的になりかねない“重要な昇進”の決定において、真摯さとともに、経済的な業績を上げる能力を重視しなければならない。致命的になりかねない“重要な昇進”とは、明日のトップマネジメントが選び出される母集団への昇進のことである。それは、組織のピラミッドが急激に狭くなる段階への昇進の決定である。

そこから先の人事は状況が決定していく。しかし、そこへの人事は、もっぱら組織としての価値観に基づいて行なわれる。重要な地位を補充するにあたっては、目標と成果に対する貢献の実績、証明済みの能力、全体のために働く意欲を重視し、報いなければならない。

さて、これはドラッカーの書籍から、『貢献』というキーワードを含んでいる文章わたしが恣意的にいくつかピックアップしたものです。ドラッカーの書籍には、この『貢献』ということばが頻繁にでてきます。

そうして、皆さん私の言いたいことはもうおわかりでしょう。この書籍などの著者の方々には、商売の邪魔をしているようで申し訳ないのですが。やはり、読むならドラッカーを読みましょうということです。たとえば、上の書籍きっとわかりやすく書いているのだとおもいます。

だから、とっつきやすくて最新は良いかもしれません。しかし、上記の書籍では、おそらく、マネジメントの一部分をピックアップしているのみで、全体を体型的に述べているわけではないと思います。だから、書いてある事例のときは良いかもしれませんが、ドラッカーの書籍のように、体型的に原理原則が書かれているわけではありません。であれば、いずれ、読んでも忘れてしまうことのほうが多いと思います。しかし、ドラッカーの書籍の場合は、全体像が浮き彫りにされています。特に、「マネジメント」はそうだと思います。後から何度読み返してもまた、新しい発見があったりします。

いずれにしても、かなり多くの書籍が結局部分的にドラッカーの書籍を局面ごとに焼き治して、ドラッカーの書籍とは異なる事例を掲載して一見理解しやすそうにみせているだけといっても過言ではありません。

だからこそ、ドラッカーを読むべきと思います。皆さんは、どう思われますか?

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