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2013年3月12日火曜日

21世紀のナレッジワーカーの常識。「BYOD」と「ワーカー・アプリ」―【私の論評】インフレ圧力が高まるこれからの日本では、ナレッジワーカーの生産性を高めなければならない!!そのためには、独自の条件があり、その条件を満たさなければ何を導入しても生産性は向上できない!!

21世紀のナレッジワーカーの常識。「BYOD」と「ワーカー・アプリ」:


「Knowledge Worker ナレッジワーカー」という言葉は、1959年にピーター・ドラッカーが提唱したものだ。情報に携わり、職場における知識の向上を担う社員を、彼はこう名付けた。現在、あらゆる業務のうち25〜50%は、その業務に従事する者に情報・知識を生み出し、利用し、共有することを求めるようになっている。

さらにクラウドテクノロジーの発展、近年のいわゆる“モバイル革命”によって、仕事のやり方は決定的に変わり、「仕事」を再定義するようわたしたちに迫っている。2012年には、スマートフォン、タブレット、PCのそれぞれの分野で、よりスマートなモバイルデヴァイスが発展したことで、ナレッジワーカーたちは、いつどこでも仕事を遂行することができるようになった。

今日のナレッジワーカーたちは、机に縛られずに仕事をするほうが、はるかに生産性が高いことに気づき始めている。クラウドと接続されたモバイルツールは、これまでの職場のあり方に新しい大きな変革をもたらし始めているのだ。そして、その変革によってわたしたちは、情報をよりよく共有でき、どんな疑問に対しても必要な答えを得ることが可能となり、生産性を最大化することができるようになる。

こうした驚くべき可能性を前に、多くの企業はまだ、これらのテクノロジーを効果的に使うことで、従業員たちによりよく仕事をしてもらう最適な方法を見出せずにいる。だがそんな状況を後目に、この2013年、わたしたちはクラウドベースのアプリやスマートモビリティの進化によって、目を見張るような新しいトレンドを目にすることになるだろう。今年、あなたの職場で起こりうる変革をいくつか予測してみよう。

モバイルと仕事、4つのトレンド

1. BYOD(Bring Your Own Device=自分のデヴァイスを持ってこい)の一般化によって情報インフラの充実

ナレッジワーカーは、必要とあらばいつでもどこでも業務を遂行するために、ますますモバイルデヴァイスに依存することになる。世代を問うことなく、あらゆる働き手が共通のモバイルテクノロジーを手にすることで、今年はそれらをサポートし、より効率よく仕事に適合させるためのインフラが整備されていくことだろう。

2. ノンルーティン・ワーカーが増加

リサーチ会社のガートナーの予測によれば、仕事のやり方は今後変わっていき、2014年には、企業における業務の40%は“ノンルーティン”なものになるという。10年において、この数字は25%だった。DCM(Dynamic Case Management)といった技術の採用によって、社員は、ビジネスルールやマイルストーンに従って自分自身で判断を下すことができるようになる。フォレスター・リサーチの調べによれば、より素早く市場に商品を投下するソリューションを提供するDCMの市場は、14年には180億ドルに達すると見られている。刻一刻と変化する市場動向に対応し、柔軟性と速度を社員に促すBYODを採用することによって、企業は今後、ノンルーティンの社員によって占められていくことになる。

3. エンタープライズ・モビリティの加速

エンタープライズ・モビリティ(企業業務のモバイル化)がもたらす恩恵のひとつはスピードである。それは今後ますます必要なものとなっていくことだろう。社員たちはすでにコンシューマー向けサーヴィスを業務に適応させることで、かつてないアジリティを実現しているが、企業はこうした傾向に早々に追いつく必要がある。いつでもどこでも働くことができる環境をつくることは、結果としてITコストを削減し、業務にフレキシビリティと効率化をもたらすだろう。

4. ワーカー・アプリの開発

エンタープライズ・モビリティとBYODが当たり前のものとなっていくにつれ、テック業界はより効率的な業務遂行を実現するためのアプリの開発に乗り出していくことになるだろう。さまざまなアプリがナレッジワーカーたちに向けて紹介されていくことになるだろうが、それらが充実していくことによって、スマホやタブレットを通じて、より複雑で込み入った業務すら、いつでもどこでも遂行することが可能になるはずだ。
【私の論評】インフレ圧力が高まるこれからの日本では、ナレッジワーカーの生産性を高めなければならない!!そのためには、独自の条件があり、その条件を満たさなければ何を導入しても生産性は向上できない!!

P.F ドラッカー

上の記事素晴らしいです。しかし、一つ物足りないところがありました。上の記事ではあくまでも道具のことばかり述べています。確かに道具が優れたものになれば、仕事のやり方など随分変わってくるものです。

私の仕事のやりかも、最近道具によって変わってきたとろがあります。たとえば、iPhoneで現場で写真を撮影し、さらに、メモをとるということです。特にメモに関してフリック入力でかなり速く入力できるようになりました。これは、従来では考えられなかったことです。やはり、パソコンのキーボードでの入力が一番はやいですが、それにしても、現場ではなかなかキーボードは使えません。かといって、従来の携帯電話ではあまりに入力に時間がかかりすぎです。そこでフリック入力です。これは、メモには最適です。そうして、メモという用途に使っている限りは素晴らしいです。そうして、メモや写真は、現場で撮影したり書いたものをiCloudですぐに、iPadやパソコンでも見られます。



出張などに出ていれば、iPhoneの写真や、メモをもとにして、iPadにキーボードをつけたもので、報告書を書いてしまいます。出張から戻れば、こんど同じものをパソコンで見て、それにさら、何らかの付加などするなりして、最終的にレポートにまとめるという具合です。これは、本当にスムーズにできます。あまり場所を選びません。会社の自分の机であろうが、旅先であろうが、自宅のテーブルであろうが、iPnone、iPad、ノートパソコンがあれば、そこがすぐに仕事場になります。こんな環境で、さらに優れたアプリがあれば、さらら仕事の環境は確かに良くなると重います。



しかし、道具がいくら素晴らしくても、生産性が高まるとは限りません。そもそも、生産性と効率とは別なものだからです。効率とは、所定の作業をなるべく短い時間で行うことです。しかし、生産性は所定の作業をなるべく短い時間で行ったからといって、必ずしも高まるとは限りません。無駄な作業をいくら短時間にやったからといって、成果に結びついていなければ、生産性はあがりません。

ドラッカーもこれについては、「必要のない設計図を時間をかけて精緻で素晴らしいものに仕上げる設計部門ほど虚しいものはない」という事例をあげています。いくら素晴らしい切れ味の包丁を持ったからといって、凄腕の料理人になれるとは限りません。

上の記事でも記載のあったドラッカー氏は、知識労働者の生産性を高める4つの条件をあげています。これが本質であって、道具はあくまで道具にすぎません。
知識労働者の生産性を上げる4つの条件

 「知識労働者の生産性と、知識労働者の自己実現をいかに測定するかはわからない。しかしわれわれは、この二つを向上させるための方法については、かなりのことを知っている」(『実践する経営者』) 
 ドラッカーは、4つの秘訣を教えています。 
 第1に、知識労働者自身に責任を持たせなければならない。「報酬にふさわしいどのような貢献を行なっているか」を問わなければならない。 
 第2に、知識労働者が自らの貢献を評価できるようにしなければならない。「会社を変えるどのような貢献を行なったか。会社を変えるどのような貢献を行なうべきか」。 
 第3に、知識労働者に本来の仕事をさせなければならない。さもなければ、どのような動機づけをされようと燃えようがない。今日のセールスマンは、書類づくりに時間をとられ、セールスができないでいる。 
 第4に、機会に対しては、それを成果に変えることのできる有能な人材を配置しなければならない。「成果を上げるのは誰か。彼らに今何を割り当てているか。成果が上がるところに配置しているか」が問題である。 
 「知識労働者の生産性を上げられなければ、インフレ圧力という経済的なストレスと、疎外という社会的な病いが生まれる。われわれは知識労働者の生産性も自己実現度も測定できない。だがどのようにすれば生産性を高め、自己実現させられるかは知っている」(『実践する経営者』)
この四つの条件が満たされないところで、いくらアプリなど充実したとしても、知識労働者の生産性を高めることはできません。それから、私たちは20年もの間デフレだったものですから上記のインフレ圧力の意味がわからなくなっていると思います。ですから、この四つの条件と、インフレ圧力こついて以下に説明します。


第1の条件の責任は特に重要です。知識労働者を責任にもとづき組織することが肝要です。そうして、個々の知識労働者が自分にはできて、他の人は出来ないか不得意の分野で、自分がやれば最高に貢献できるものは何かを考えさせ、実際に貢献できるようにしなければなりません。

第2に、知識労働者自らが貢献を評価できるようにする必要があります。それには、目標、目的などを明確にしておかなければなりません。

第3に、知識労働者に知識労働者に本来の仕事をさせなければなりません。上の例では、セールスマンの例が出されていましたが、たとえば、少し前の病院では、看護師が、患者の看護ではなく、書類作りに追われているということがありました。書類づくりなどに、素晴らしいアプリを用いても、生産性はあがりません。まあ、それでも、書類作成が短縮化されれば副次効果はあるかもしれませんが、メインではありません。

第4の条件では、機会には優秀な人材を割り当てることがいわれていましたが、まさにこの通りです。優秀な人材に過去の問題を解決することばかりやらせていては、成果にはつながりません。



さて、インフレ圧力とは何かといえば、インフレを引き起こす要因が、インフレに推移するように働きかけていること。その働きかけが大きいことを、インフレ圧力が強い、または高いといいます。具体的には、食料品やエネルギーの価格上昇、自動車の値上げ、ドル安などインフレの兆候を示すあらゆる事象がインフレ圧力になり得ます。また、それらの事象が長期化することもインフレ圧力となります。

インフレ圧力を抑制するためには、金利を引き上げることが有効であると考えられています。また、世界同時不況による景気の停滞により、インフレ圧力は一時的に弱まったといわれており、景気の停滞もインフレ圧力を抑制します。ご存知のように、日本はここ20年間デフレだったので、インフレ圧力はありませんでしたが、今後アベノミクスで物価があがりインフレ基調になっていきます。そうなると、インクフレ圧力が高まるわけです。


そうして上の文脈では、インフレ圧力があるときには、自分たちの会社が提供するサービスも値上げをしなければ相対的に経済的に負けてしまいます。しかし、顧客に値上げしても受け入れられるためには、それなりの付加価値をつけていく必要があります。この付加価値がつけられなければ、経済的に負けてしまうわけで、いつも付加価値をつけなければならないというストレスにさらされることになります。このストレスに打ち勝たなければ、経済的に敗北を喫してしまうのです。


このことだと何のことだかわからないと思いますので、もっとわかりやすい事例をあげます。たとえば50年前からあなたが、算盤を売っていたとします。最初は算盤も売れたと思います。しかし、その後どんどん量産されるようになれば、価格は低くなっていくばかりですし、それに向けて何らかの付加価値をつけなければ、売れなくなります。最初は、色、形、材質、デザインでも付加価値をつけて従来と同じ値段か、高い値段で売れるかもしれません。

しかし、その後電卓や、コンピュータまででてくれば、これも通用しなくなります。算盤を売るのをやめて、他のものを売るか電卓や、コンピュータまで手を広げなければ売上は確保できなくなります。特にインフレ圧力があるときには、このようなことを次から次へと実施していかなければなりません。そうでなければ、廃業せざるを得なくなります。

デフレのときには、低価格を極限まで追求するか、とにかく節約をするということで、確かに辛いのですが、体力勝負でなんとか乗り切れることも多かったわけですが、今後インフレになれば、このインフレ圧力が強くなり、知識労働者の真の生産性をあげなければならないわけです。

ですから、以上のような条件が満たされていなければ、いくら良いアプリなどで環境を整えても、成果はなかなかあげられないでしょう。

かといって、私は「BYOD」と「ワーカー・アプリ」を真っ向から否定するものではありません。たとえば、医学の世界では、カテーテルによる心臓手術とか、脳手術、いまだ実用化はされていないものの、iPS細胞の輝かしい将来像などは、ツールがなければ全く実現できないものです。


「BYOD」に関しては、クラウドが前提となった現在とこれからの社会では当然の成り行きだと思います。クラウドであればこそ、個々人が思い思いのツールを使ったとしても、統制はとれるし、個々人にとっては、自分のツールが最も使いやすいわけです。料理人の包丁のようなものです。とにかく、同期と共有は本当に簡単になりました。これは、クラウドを使ってみないと実感できないことです。素晴らしいことです。

「ワーカー・アプリ」については、コミュニケーションを促すという点で素晴らしいです。本当に必要なコミュニケーションを素早くとれるということでは、かなり効果があるものと思います。

結局上であげた、4つの条件が、前提としてあって、そこに、「BYOD」と「ワーカー・アプリ」を導入すれば、かなり効果があがるということてす。4つの条件を無視していれば、何を導入しようと何も変わりません。私は、そう思います。皆さんはどう思われますか?


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2012年7月16日月曜日

なぜ効率ばかり追求すると利益が減るのか (プレジデント) ―【私の論評】変人を揃えることではなく、成果をいかにあげさせるかが本質なのだ!!

なぜ効率ばかり追求すると利益が減るのか (プレジデント):


なぜ日本の会社はiPadを作れなかったか  いま、企業が成功を収めようと思ったら、アップルのiPadのように極めて革新性の強い商品を作り出すか、リッツ・カールトンのように突出したサービスを提供するか、ふたつにひとつしかない。 ところが、日本の会社の多くは、どちらもできずに伸び悩んでいる状況だ。なぜ、そうなってしまったのかといえば、ひとことで言って、効率を追求しすぎたということだろう。 たとえば、私の専門分野である編集の仕事を例にとると、編集者の多くはあまりにも多忙な日々を送・・・・・・・・・。

ザッポスの社内
この記事の続きは、以下のURLから。

http://newsbiz.yahoo.co.jp/detail?a=20120715-00010000-president-nb


【私の論評】変人を揃えることではなく、成果をいかにあげさせるかが本質なのだ!!

上の記事、読まれて皆さんはどう思われましたか。新鮮に感じられましたか?私自身は、あげている事例は最新のものであるため、非常にわかりやすく、その部分では新鮮に感じるのですが、この方が主張していること自体は、新鮮ではありません。それどころか、多くの人が勘違いしてしまうのでないかと思います。しかし、これに類したようなことは、すでに、多くの人たちに昔から知られていおり、特に、ドラッカー氏が「マネジメン」という書籍を出してから、かなり広く広まったことです。そうして、ドラッカー氏は、上の著者のように読む人を惑わせることなく、的確に論考を展開していました。
晩年のドラッカー氏
マネジメントには、以下のようなことが掲載されています。
「効率とは仕事の仕方であり、成果とは仕事の適切さである」。
業務を効率化するツールは山ほどあり日々進化しています。特にIT関連などはそうです。ところが成果を出すということは、人間的な要因でによるものなので、それを飛躍的に増す画期的なツールがあるわけではありません。このことは、ITが発達した今でも、200年前もあまり変わっていません。

もちろんITは日進月歩で進化していますが、成果をあげる直接的なツールではありません。こんなことは、5歳児パソコンを与えただけで、何か仕事をして、成果をあげられるのかを考えてみれば良く理解できることです。


それに、最近ITなどは、随分進歩はしましたが、私は、マイクロソフトのオフィスによる弊害はかなり大きいものと思っています。オフィスは、事務員のためのツールです。これは、おそらく、当初パソコンの性能が悪いため、その性能にあわせてできるのは、事務処理くらいなものであったため、パソコンに標準に搭載されるようになったのだと思います。成果をあげるべきものが、オフィスで四六時中計算や文書作成して資料を作っていても成果はあげられないはずです。無論最近ては、SNSはあるし、ビデオチャットなどもありますから、日がな一日パソコンに向かっているからといって、オフィスで事務作業ばかりしているとは限りませんが、基本的には同じことと思います。

これは、成果をあげる責任のない人々、いわゆる、昔でいえば、事務員といわれる人々が使用すべきものです。成果を上げるべき人間が、日がな一日、オフィスなどいじっていても、それだけでは、何ら成果に結びつきません。


さらに、ドラッカーは、『明日を支配するもの』の中で以下のようなことを語っています。

「今日のところ、ITは、トップ経営陣に対し、情報ではなくデータを供給するにすぎない。新しい問題意識や新しい経営戦略を与えるにはいたっていない。」

この書籍も、さきほどのマネジメントも、前世紀に書かれたものであり、書かれてから随分時がたっていますが、基本的には、今も十分にあてはまる事実です。

であれば、成果とは、ツールで劇的に改善するものではないだけに、多くの人は、比較的簡単に効果が出る効率化を考える方に流されやすいということになります。

その結果、マネジメントにかぎらず、様々な書籍でドラッカー氏が述べているように以下のようなことになってしまいがちなのです。

「無駄な仕事を見事に設計するという結果になりかねない」。

これは、たとえば、「売れない精緻な企画をたてる、マーケティング事業部」、「売れない店舗を精緻に設計する店舗設計部門」を思い浮かべていただければ、よくお分かりになると思います。


そうして、効率とは仕事の仕方であるということは、仕事の仕方を担当するのは会社でいえば、スタッフ部門ということになります。

トップマネジメントが必要以上に効率化にのみ没頭するとマネジメントの地位にある者が効率性重視のあまり、自分の本来の仕事は、放り投げて、スタッフ部門の仕事をすることになってしまいます。つまりマネジメントの不在ということになってしまいます。

効率性の追求が生んだとされる長距離バスの大事故
そうなってしまうと最悪の結果になってしまいます。ドラッカーは、創造する経営者で以下のように述べています。
「新たに設立される企業一〇〇社のうちほぼ七五社が、マネジメントの失敗を主たる原因として五年以内に倒産している。」
考えてみれば、効率化の失敗で倒産したという話は聞いたことがありません。企業は、効率化の失敗ではなくマネジメントの失敗によって倒産するということです。

さて、こんなことから、効率性ばかり追求すると、利益が減るかは、当然の成り行きであることがお分かりになると思います。

しかしながら、こんな当たり前のことが、効率性ばかり考えると、忘れされてしまいがちなのです。それは、上の記事を読んでいただければ、良くわかると思います。

そうして、このような効率性の罠から逃れるため、ドラッカーは以下のように語っています。
「知識労働者の生産性と、知識労働者の自己実現をいかに測定するかはわからない。しかしわれわれは、この二つを向上させるための方法については、かなりのことを知っている」(『実践する経営者』)
ドラッカーは、4つの秘訣を教えています。
第1に、知識労働者自身に責任を持たせなければならない。「報酬にふさわしいどのような貢献を行なっているか」を問わなければならない。 
第2に、知識労働者が自らの貢献を評価できるようにしなければならない。「会社を変えるどのような貢献を行なったか。会社を変えるどのような貢献を行なうべきか」。 
第3に、知識労働者に本来の仕事をさせなければならない。さもなければ、どのような動機づけをされようと燃えようがない。今日のセールスマンは、書類づくりに時間をとられ、セールスができないでいる。 
第4に、機会に対しては、それを成果に変えることのできる有能な人材を配置しなければならない。「成果を上げるのは誰か。彼らに今何を割り当てているか。成果が上がるところに配置しているか」が問題である。 
 「知識労働者の生産性を上げられなければ、インフレ圧力という経済的なストレスと、疎外という社会的な病いが生まれる。われわれは知識労働者の生産性も自己実現度も測定できない。だがどのようにすれば生産性を高め、自己実現させられるかは知っている」(『実践する経営者』)
さて、こうしたことを知ると、上の記事著者の方が、以下のように語っているのは、間違いであることがわかります。
革新的な商品やサービスを生み出せるのは、従来型のエリートではない。むしろ、いわゆる職場の「異端児」だ。 
1日中イヤホンを耳に突っ込んで音楽を聴いている奴。いつも外回りと称して社外をうろついてばかりいる奴。仕事はろくにしないのにフェイスブックの友達の数が異様に多い奴。社内ではぱっとしないのに社外では有名な奴……。こんないささか怪しげな連中こそ、実は、斬新な商品やサービスを生み出す可能性を秘めている。もちろん、結果的には単なるダメ社員で終わるかもしれないが、少なくともルーティンの仕事を効率的にこなすだけの優等生よりも、将来会社に大きなメリットを与える可能性は秘めている。
一見、社業と無関係な突飛なことを考えつく変人社員を抱え続けることができるかどうか。企業の未来は、その「ムダ」にかかっている。

このようなことは、本質的なことではなく、上の4つの秘訣が本質なのです。無論、上の4つの秘訣を強力に推進して気づいてみたら、従来型サラリーマンのような人はいなくなって、いつの間にか、変人社員が増えたり、ごく普通の人たちが、他から見ると変人に見えるようになっていたなどということは多いにあり得ると思います。しかし、変人社員を揃えたからといって、それがすぐに、成果に結びつくとは考えられません。上の4つの秘訣を取り入れていなければ、混乱するばかりで、結局全員がダメ社員ということになってしまうかもしれません。くれぐれも、順番を間違えないように。


このような順番違いは、昔から見られることです。たとえば、昔の優秀な政治家など、英雄色を好むなどと言われていて、芸者遊びなどしていましたが、優秀でない人が、芸者遊びを徹底的にやったからといって、優秀な政治家や英雄になれるわけではありません。昔の優秀な政治家など、それなりに、頭も気も相当使ったので、ストレスもかなり溜まって、そのストレスの発散する先が、たまたま、芸者遊びだったと考えるべきでしょう。くれぐれもお間違えのないように!!

たただし、私は異端児を会社に入れるなと主張しているわけではありません。そうではなくて、まずは、上の4つの秘訣を導入すべきであると主張しているのです。その上で、異端児を入れるなら、それはそれで結構なことです。私も、過去に異端児を中途採用して成功した経験があります。ただし、その異端児たちは今は会社にいません。しかし、その時々で、確実に成果をあげてもらうことができました。ただし、異端児であることを最初から承知で会社に入れるのですから、彼らを使うには、猛獣使いにでもなるつもりで、腹をくくらなければならないです。


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