[注意] 「学生時代は遊んでおけ」というアドバイスは真っ赤な嘘―【私の論評】イケダハヤト氏言う「ポータブルなスキル」が必要だという指摘は本当だ!!ドラッカー先生も言っている!!

[注意] 「学生時代は遊んでおけ」というアドバイスは真っ赤な嘘

イケダ・ハヤト

社会人の中には未だに「学生時代は遊んでおけ！」みたいなアドバイスを与える人がいますが、あれは嘘です。

ポータブルなスキルを身につけろ

学生時代に遊んでいてもよかったのは、企業が新卒人材を育成する余裕があった、幸せな時代の話です。

企業の体力がなくなってきていること、長期雇用が一般的ではなくなりつつあることなどを要因に、企業は新卒学生にも「即戦力」を求めるように変化してきています。

    このため文科省は１１月、経済同友会などの企業側と大学側が参加する懇話会を設置し、この席で企業側から 「大学教育の中で、即戦力となる人材を育ててほしい」と要望が出されていた。

    経済同友会の担当者は「長引く不況で研修費を削らざるを得ず、研修が最低限ですむ即戦力を求める傾向が強くなった」と分析している。 

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【私の論評】イケダハヤト氏言う「ポータブルなスキル」が必要だという指摘は本当だ!!ドラッカー先生も言っている!!

さて、上のイケダ・ハヤト氏の意見は、本当です。私も、最初は特に「ポータブルなスキル」というフレーズがよくわからなかつたのですが、これは知識ということです。知識ということで考えると、イケダ・ハヤトさんの言っていることは何も、新しいことでも何でもなく、ドラッカー氏がそれこそ、何十年も前から言っていることです。

しかし、知識と言ってもピンとこない方もいらっしゃるかもしれません。なぜなら、まだまだ多くの人達に知識のことが理解されていないからです。本日は、それも含めて掲載させていただきます。

まずは、ドラッカーの言う知識とは何かということを理解しなければ、イケダ・ハヤト氏のいう「ポータルなスキル」を理解できないと思います。

ドラッカー氏

ドラッカー氏の言う知識とは? 

ドラッカー氏は、知識は、本の中にはないと言います。本の中にあるのは情報のみであると・・・・・。知識とは、それらの情報を仕事や成果に結びつける能力のことです。そして知識は、人間、すなわちその頭脳と技能のうちのみに存在するというのがドラッカー氏の主張です。さらにドラッカーは「知識は事業でもある」とも指摘し、物やサービスは、企業が持つ知識と、顧客が持つ購買力との交換の媒体であるにすぎないということも見抜いていました。
 
そして企業は、人間の質いかんによって、つくられも壊されもする人間組織だとしています。労働はいつの日か、完全にオートメ化されるところまで機械によって行われるようになるかもしれません。しかし、「知識は、すぐれて人間的な資源である」と知識の重要性をトコトン強調しています。
 
また、人間能力に関しては、ほかの者と同じ能力を持つだけでは十分ではなく、そのような能力では、事業の成功に不可欠な市場におけるリーダーの地位を手に入れることはできないとしています。そこで、他に抜きん出ること、すなわち、卓越性だけが利益をもたらすとし、さらに純粋の利益は、こうしたエクセレントな力でイノベーションを果たす革新者の利益だけであるとも言っています。

しかも経済的な業績は、すべて差別化の結果であるとしています。したがって、差別化の源泉、および事業の存続と成長の源泉は、企業の中の人たちが保有する圧倒的に優れた独自の知識であるとしています。
 
こういう文脈でいうと、ドラッカーの言う「知識」とは、イケダハヤト氏の言う、「ポータルブルなスキル」そのものであり、それをさらに超える概念であることがわかります。とはいいながら、現代人にとっては「ポータブルなスキル」という表現はわかりやすいです。知識とは、知識労働者の頭の中にだけ存在するものです。知識労働者が、他の会社に移動したとしても、その知識を持っていれば、他の会社で十分通用します。しかし、日本の会社のように、会社独自の慣行があり、その会社の中でしか通用しない知識は、知識とも呼べないものだと思います。

 「知識労働者自身」に上下はない

かねてから知識労働者（ノウレッジ・ワーカー）の台頭を重視してきたドラッカーは、その本質やあり方について、しばしば随所で言及しているが、特に「知識労働者自身」に上下はないと語っています。
 
この言葉に続いてドラッカーは、高級な知識、低級な知識というものはないからだと、この発言の理由を説明しています。知識の評価については与えられた仕事に関して適切か適切でないかがあるだけだと喝破し、しかも課題解決自体によって必要とされる経験や予算によって、その従事者の組織内のランクは決まるといっていっています。

よく様々の事柄を医者にたとえるのが好きなドラッカーは、さらに、眼病には眼科医が適切であり、胆嚢の切除にあたるのは腹部専門の外科医だとも述べています。したがってドラッカーは、知識労働を中心とした組織は、権威や権力志向の組織ではなくて、課題解決や目的によって規定されるべき業績志向組織を必要とすると結論づけています。
 
さて、ドラッカーは知識労働者について、もう一つ大事なことを説いています。それは、優れた仕事をするためには、常に努力をしなければならないという点についてです。
 
「ようやくできた」とか「辛うじて成し遂げた」などという言い方は、知識労働では物の役に立たないと厳しく突き放しています。いつも腕の冴えを示せることが、卓越した知識労働者のあり方だとしています。そして、仕事への貢献度の向上を絶えず意識の最先端へおいて、腕を磨くことを片時も忘れないでいるべきだとしています。

 
 
したがって知識労働者の動機づけは、その効果性に―――つまり、どれだけ効果をあげることができるかということに依存するところが大きいとしています。だから、もしその仕事が十分効果的でない場合には、知識労働者自身の働く意欲も、組織目的に貢献する意欲もやがて枯渇し、午前九時から午後五時まで、期待された動作をただ単に繰り返すご都合主義者に堕してしまうと訴えています。
 
ということは、マネジメントする立場からいえば、その努力と成果に対して、厳しい要求をすべきことを意味しますが、他方、知識労働者のほうも自らの職務上の充足感と刺激の有無に対して高い要求をすべきであるとドラッカーは述べています。

しかも知識労働者自身に当を得た意思決定をさせるには、課題での成果と、どういうやり方でその達成をすべきかをよく知らせておかねばならないとしています。自分の知識と技能と作業が、いかに企業全体に寄与するのかがわからなければ、自分自身をマネジメントしたりモーティベートし得ないとしています。
 
したがって、知識労働者が非常に立派な業績をあげている組織では、どこでもトップが一定の規則的なスケジュールに従って、特に時間をさいて知識労働者たちとテーブルを囲んで座り、寛いで話し合うことをしていると指摘しています。
 
これを欠くような場合は、知識労働者は働く意欲を失って、上述したような単に時間に縛られて働く人間になり下がるか、その精力と関心をごく狭い専門分野にのみ向けてしまって、組織自体の持つ機会や要求するところからは、ますます離れていってしまうかのどちらかになってしまうとしています。  

イケダハヤト氏にもドラッカーを是非読んでいただきたい 
イケダハヤト氏の論考など、このブログでも時々掲載させていただいています。それは、表現が今風でありながら、ドラッカー氏のマネジメントの原理・原則を踏まえているからです。今まで、私が読んだイケダハヤト氏の論考は、この原理・原則から離れているものはほとんどありません。

だから、少々残念な気がします。イケダハヤト氏は、おそらく、ドラッカーは読んでいないか、読み込んでいないと思うのです。もし、読み込でいたら、ドラッカーの知識という文脈と「ポータブルなスキル」に関して、さらに深い論考と、考察ができるのではないかと思います。

それにしても、彼の論考は、非常に今風なので、非常にわかりやすく、現代のマネジメントを考える上で、かなり役にたちそうです。本日の例でも、特に若い世代に対しては、「知識」などというよりは、最初は「ポータブルなスキル」と言ったほうが、ドンピシャとわかってもらえるのではないか思います。確かに、新卒などどこの会社での、「ポータブルなスキル」をいくつか持っていてほしいものです。

これから、若い世代に「知識」の重要性を語るときに、「ポータブルなスキル」という言葉も使っていこうと思います。

こうした若い世代の言葉、論考もよく熟知しておけば、特に若い世代に対して話をするときに、互いに理解が深まると思います。そう思うのは、私だけでしょうか?皆さんは、どう思われますか?

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21世紀のナレッジワーカーの常識。「BYOD」と「ワーカー・アプリ」―【私の論評】インフレ圧力が高まるこれからの日本では、ナレッジワーカーの生産性を高めなければならない!!そのためには、独自の条件があり、その条件を満たさなければ何を導入しても生産性は向上できない!!

21世紀のナレッジワーカーの常識。「BYOD」と「ワーカー・アプリ」:

「Knowledge Worker ナレッジワーカー」という言葉は、1959年にピーター・ドラッカーが提唱したものだ。情報に携わり、職場における知識の向上を担う社員を、彼はこう名付けた。現在、あらゆる業務のうち25〜50%は、その業務に従事する者に情報・知識を生み出し、利用し、共有することを求めるようになっている。

さらにクラウドテクノロジーの発展、近年のいわゆる“モバイル革命”によって、仕事のやり方は決定的に変わり、「仕事」を再定義するようわたしたちに迫っている。2012年には、スマートフォン、タブレット、PCのそれぞれの分野で、よりスマートなモバイルデヴァイスが発展したことで、ナレッジワーカーたちは、いつどこでも仕事を遂行することができるようになった。

今日のナレッジワーカーたちは、机に縛られずに仕事をするほうが、はるかに生産性が高いことに気づき始めている。クラウドと接続されたモバイルツールは、これまでの職場のあり方に新しい大きな変革をもたらし始めているのだ。そして、その変革によってわたしたちは、情報をよりよく共有でき、どんな疑問に対しても必要な答えを得ることが可能となり、生産性を最大化することができるようになる。

こうした驚くべき可能性を前に、多くの企業はまだ、これらのテクノロジーを効果的に使うことで、従業員たちによりよく仕事をしてもらう最適な方法を見出せずにいる。だがそんな状況を後目に、この2013年、わたしたちはクラウドベースのアプリやスマートモビリティの進化によって、目を見張るような新しいトレンドを目にすることになるだろう。今年、あなたの職場で起こりうる変革をいくつか予測してみよう。

モバイルと仕事、4つのトレンド

1. BYOD（Bring Your Own Device＝自分のデヴァイスを持ってこい）の一般化によって情報インフラの充実

ナレッジワーカーは、必要とあらばいつでもどこでも業務を遂行するために、ますますモバイルデヴァイスに依存することになる。世代を問うことなく、あらゆる働き手が共通のモバイルテクノロジーを手にすることで、今年はそれらをサポートし、より効率よく仕事に適合させるためのインフラが整備されていくことだろう。

2. ノンルーティン・ワーカーが増加

リサーチ会社のガートナーの予測によれば、仕事のやり方は今後変わっていき、2014年には、企業における業務の40%は“ノンルーティン”なものになるという。10年において、この数字は25%だった。DCM（Dynamic Case Management）といった技術の採用によって、社員は、ビジネスルールやマイルストーンに従って自分自身で判断を下すことができるようになる。フォレスター・リサーチの調べによれば、より素早く市場に商品を投下するソリューションを提供するDCMの市場は、14年には180億ドルに達すると見られている。刻一刻と変化する市場動向に対応し、柔軟性と速度を社員に促すBYODを採用することによって、企業は今後、ノンルーティンの社員によって占められていくことになる。

3. エンタープライズ・モビリティの加速

エンタープライズ・モビリティ（企業業務のモバイル化）がもたらす恩恵のひとつはスピードである。それは今後ますます必要なものとなっていくことだろう。社員たちはすでにコンシューマー向けサーヴィスを業務に適応させることで、かつてないアジリティを実現しているが、企業はこうした傾向に早々に追いつく必要がある。いつでもどこでも働くことができる環境をつくることは、結果としてITコストを削減し、業務にフレキシビリティと効率化をもたらすだろう。

4. ワーカー・アプリの開発

エンタープライズ・モビリティとBYODが当たり前のものとなっていくにつれ、テック業界はより効率的な業務遂行を実現するためのアプリの開発に乗り出していくことになるだろう。さまざまなアプリがナレッジワーカーたちに向けて紹介されていくことになるだろうが、それらが充実していくことによって、スマホやタブレットを通じて、より複雑で込み入った業務すら、いつでもどこでも遂行することが可能になるはずだ。

仕事の悩みをスマホで解決！　2013年注目のワーカー・アプリ15 キーワードは「ユーザビリティ＋セキュリティ」。FacebookやDropboxのような個人向けのアプリにみられる質の高いデザインと操作性、仕事仲間と安心して業務情報のコミュニケーションを取ることができる、高度な暗号化技術を備えたものに注目してみた。
 

【私の論評】インフレ圧力が高まるこれからの日本では、ナレッジワーカーの生産性を高めなければならない!!そのためには、独自の条件があり、その条件を満たさなければ何を導入しても生産性は向上できない!!

P.F　ドラッカー

上の記事素晴らしいです。しかし、一つ物足りないところがありました。上の記事ではあくまでも道具のことばかり述べています。確かに道具が優れたものになれば、仕事のやり方など随分変わってくるものです。

私の仕事のやりかも、最近道具によって変わってきたとろがあります。たとえば、iPhoneで現場で写真を撮影し、さらに、メモをとるということです。特にメモに関してフリック入力でかなり速く入力できるようになりました。これは、従来では考えられなかったことです。やはり、パソコンのキーボードでの入力が一番はやいですが、それにしても、現場ではなかなかキーボードは使えません。かといって、従来の携帯電話ではあまりに入力に時間がかかりすぎです。そこでフリック入力です。これは、メモには最適です。そうして、メモという用途に使っている限りは素晴らしいです。そうして、メモや写真は、現場で撮影したり書いたものをiCloudですぐに、iPadやパソコンでも見られます。

出張などに出ていれば、iPhoneの写真や、メモをもとにして、iPadにキーボードをつけたもので、報告書を書いてしまいます。出張から戻れば、こんど同じものをパソコンで見て、それにさら、何らかの付加などするなりして、最終的にレポートにまとめるという具合です。これは、本当にスムーズにできます。あまり場所を選びません。会社の自分の机であろうが、旅先であろうが、自宅のテーブルであろうが、iPnone、iPad、ノートパソコンがあれば、そこがすぐに仕事場になります。こんな環境で、さらに優れたアプリがあれば、さらら仕事の環境は確かに良くなると重います。

しかし、道具がいくら素晴らしくても、生産性が高まるとは限りません。そもそも、生産性と効率とは別なものだからです。効率とは、所定の作業をなるべく短い時間で行うことです。しかし、生産性は所定の作業をなるべく短い時間で行ったからといって、必ずしも高まるとは限りません。無駄な作業をいくら短時間にやったからといって、成果に結びついていなければ、生産性はあがりません。

ドラッカーもこれについては、「必要のない設計図を時間をかけて精緻で素晴らしいものに仕上げる設計部門ほど虚しいものはない」という事例をあげています。いくら素晴らしい切れ味の包丁を持ったからといって、凄腕の料理人になれるとは限りません。

上の記事でも記載のあったドラッカー氏は、知識労働者の生産性を高める4つの条件をあげています。これが本質であって、道具はあくまで道具にすぎません。

知識労働者の生産性を上げる4つの条件

 「知識労働者の生産性と、知識労働者の自己実現をいかに測定するかはわからない。しかしわれわれは、この二つを向上させるための方法については、かなりのことを知っている」（『実践する経営者』） 

　ドラッカーは、4つの秘訣を教えています。 

　第1に、知識労働者自身に責任を持たせなければならない。「報酬にふさわしいどのような貢献を行なっているか」を問わなければならない。 

　第2に、知識労働者が自らの貢献を評価できるようにしなければならない。「会社を変えるどのような貢献を行なったか。会社を変えるどのような貢献を行なうべきか」。 

　第3に、知識労働者に本来の仕事をさせなければならない。さもなければ、どのような動機づけをされようと燃えようがない。今日のセールスマンは、書類づくりに時間をとられ、セールスができないでいる。 

　第4に、機会に対しては、それを成果に変えることのできる有能な人材を配置しなければならない。「成果を上げるのは誰か。彼らに今何を割り当てているか。成果が上がるところに配置しているか」が問題である。 

 「知識労働者の生産性を上げられなければ、インフレ圧力という経済的なストレスと、疎外という社会的な病いが生まれる。われわれは知識労働者の生産性も自己実現度も測定できない。だがどのようにすれば生産性を高め、自己実現させられるかは知っている」（『実践する経営者』）

この四つの条件が満たされないところで、いくらアプリなど充実したとしても、知識労働者の生産性を高めることはできません。それから、私たちは20年もの間デフレだったものですから上記のインフレ圧力の意味がわからなくなっていると思います。ですから、この四つの条件と、インフレ圧力こついて以下に説明します。

第1の条件の責任は特に重要です。知識労働者を責任にもとづき組織することが肝要です。そうして、個々の知識労働者が自分にはできて、他の人は出来ないか不得意の分野で、自分がやれば最高に貢献できるものは何かを考えさせ、実際に貢献できるようにしなければなりません。

第2に、知識労働者自らが貢献を評価できるようにする必要があります。それには、目標、目的などを明確にしておかなければなりません。

第3に、知識労働者に知識労働者に本来の仕事をさせなければなりません。上の例では、セールスマンの例が出されていましたが、たとえば、少し前の病院では、看護師が、患者の看護ではなく、書類作りに追われているということがありました。書類づくりなどに、素晴らしいアプリを用いても、生産性はあがりません。まあ、それでも、書類作成が短縮化されれば副次効果はあるかもしれませんが、メインではありません。

第4の条件では、機会には優秀な人材を割り当てることがいわれていましたが、まさにこの通りです。優秀な人材に過去の問題を解決することばかりやらせていては、成果にはつながりません。

さて、インフレ圧力とは何かといえば、インフレを引き起こす要因が、インフレに推移するように働きかけていること。その働きかけが大きいことを、インフレ圧力が強い、または高いといいます。具体的には、食料品やエネルギーの価格上昇、自動車の値上げ、ドル安などインフレの兆候を示すあらゆる事象がインフレ圧力になり得ます。また、それらの事象が長期化することもインフレ圧力となります。

インフレ圧力を抑制するためには、金利を引き上げることが有効であると考えられています。また、世界同時不況による景気の停滞により、インフレ圧力は一時的に弱まったといわれており、景気の停滞もインフレ圧力を抑制します。ご存知のように、日本はここ20年間デフレだったので、インフレ圧力はありませんでしたが、今後アベノミクスで物価があがりインフレ基調になっていきます。そうなると、インクフレ圧力が高まるわけです。

そうして上の文脈では、インフレ圧力があるときには、自分たちの会社が提供するサービスも値上げをしなければ相対的に経済的に負けてしまいます。しかし、顧客に値上げしても受け入れられるためには、それなりの付加価値をつけていく必要があります。この付加価値がつけられなければ、経済的に負けてしまうわけで、いつも付加価値をつけなければならないというストレスにさらされることになります。このストレスに打ち勝たなければ、経済的に敗北を喫してしまうのです。

このことだと何のことだかわからないと思いますので、もっとわかりやすい事例をあげます。たとえば50年前からあなたが、算盤を売っていたとします。最初は算盤も売れたと思います。しかし、その後どんどん量産されるようになれば、価格は低くなっていくばかりですし、それに向けて何らかの付加価値をつけなければ、売れなくなります。最初は、色、形、材質、デザインでも付加価値をつけて従来と同じ値段か、高い値段で売れるかもしれません。

しかし、その後電卓や、コンピュータまででてくれば、これも通用しなくなります。算盤を売るのをやめて、他のものを売るか電卓や、コンピュータまで手を広げなければ売上は確保できなくなります。特にインフレ圧力があるときには、このようなことを次から次へと実施していかなければなりません。そうでなければ、廃業せざるを得なくなります。

デフレのときには、低価格を極限まで追求するか、とにかく節約をするということで、確かに辛いのですが、体力勝負でなんとか乗り切れることも多かったわけですが、今後インフレになれば、このインフレ圧力が強くなり、知識労働者の真の生産性をあげなければならないわけです。

ですから、以上のような条件が満たされていなければ、いくら良いアプリなどで環境を整えても、成果はなかなかあげられないでしょう。

かといって、私は「BYOD」と「ワーカー・アプリ」を真っ向から否定するものではありません。たとえば、医学の世界では、カテーテルによる心臓手術とか、脳手術、いまだ実用化はされていないものの、iPS細胞の輝かしい将来像などは、ツールがなければ全く実現できないものです。

「BYOD」に関しては、クラウドが前提となった現在とこれからの社会では当然の成り行きだと思います。クラウドであればこそ、個々人が思い思いのツールを使ったとしても、統制はとれるし、個々人にとっては、自分のツールが最も使いやすいわけです。料理人の包丁のようなものです。とにかく、同期と共有は本当に簡単になりました。これは、クラウドを使ってみないと実感できないことです。素晴らしいことです。

「ワーカー・アプリ」については、コミュニケーションを促すという点で素晴らしいです。本当に必要なコミュニケーションを素早くとれるということでは、かなり効果があるものと思います。

結局上であげた、4つの条件が、前提としてあって、そこに、「BYOD」と「ワーカー・アプリ」を導入すれば、かなり効果があがるということてす。4つの条件を無視していれば、何を導入しようと何も変わりません。私は、そう思います。皆さんはどう思われますか?


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