仕事での失敗、年代別の受け止め方−【私の論評】失敗に関する見方で組織でも個人でも淘汰されるされないが決まる!!

仕事での失敗、年代別の受け止め方:

　人生に失敗はつきものです。どんなに能力が高い人でも失敗することはありますし、挫折することもあります。

　問題はその失敗を、自分の糧にできるかどうか。人の成長や進歩はその一点にかかっているといっても過言ではないはずです。

　『失敗バンザイ！やずやの西野さんに学ぶ「逆転成功」 の法則』（橋本陽輔／著、マガジンハウス／ 刊）は「にんにく卵黄」や「香醋」でおなじみの通販大手「やずや」で長... 続きを読む

さて、これに関しては、上記の元記事を読んでいただくものとして、Amazonの商品説明から以下にこの書籍の商品説明を掲載しておきます。

現・やずやグループ・(株)未来館の代表取締役である西野博道(にしの・ひろみち)氏のこれまでの仕事を分析することで、生き残る会社&生き残るビジネスパーソンはどこが違うのかを検証する自己啓発書の決定版。
1億円もの借金を背負って前の会社を潰した西野さんは、どうやってその借金を返し、「やずや」の急成長を支えたのか。
「一人でも多くの顧客を満足させる」「売上はお客様を喜ばせたご褒美である」という持論を実践した彼のビジネス哲学は、「失敗を原動力として成功する方法」に導かれる。

つまり本書は「失敗バンザイ! 失敗を原動力として活用する本」なのである!

■著者データ
新刊JP
ウェブサイト: http://www.sinkan.jp/



【私の論評】失敗に関する見方で組織でも個人でも淘汰されるされないが決まる!!

科学実験につきものの失敗

上の記事の内容は、失敗に関しての個々人の考え方、対応法を掲載しています。そうして、失敗を原動力として、活用する方法が掲載されているようです。確かに、それは、それで重要であり、意義深いものなのですが、そもそも、失敗に関する個々人などを超えた考え方、さらに、組織論的な考え方も必要不可欠であると思いますので、本日はそれに関することを掲載します。

ドラッカーは、著書「マネジメント」で以下のように述べています。

「決して間違いや、へまや、失敗をしない人だけは信用できない。そのような人は、食わせ物か、それとも無難なこと、絶対確実なこと、とるにたらないことしか手をつけない人である」

まさに、この通りだと思います。上の記事では、失敗への対処の仕方など掲載していますが、根本的にこの精神がなければ、組織は腐ってしまいます。実際、電力会社などには、このような精神がなく、組織論的に腐っているところがあります。

これに関して昔あった本当の話を思い出してしまいます。北海道電力会に勤めていた30歳台の人が、会社からアメリカに留学を命じられ、アメリカで最新鋭の知識を身につけて、もどってきてから、それをいかして改革をしようと意気込んでいたら、「そんなことは、しなくても良い、君はエリートなんだから、大過なく過ごせば、必ずときがくれば、偉くなれるから、余計なことはしなくても良い」といわれて、失望して会社を辞めてしまったということがありました。その当時には、北海道庁でも似たような事例があり、結構話題になりました。

北海道電力に限らず、電力会社は、一般に「役所よりも役所らしい組織」といわれるほど、保守的です。きっと、上の例でも、上司は、「部下が余計なことをして、失敗されては困る。今のままの状態を続けていれば、失敗することもなく、大過なくすごせて安泰だ」とでも考えていたのだと思います。まさに、失敗に対する考え方により、その企業の本質が見えるという格好の事例だと思います。こういう組織風土のあるような企業は、いまの世の中では、そのままでは長続きしないことでしょう。

また、「イノベーションと起業家精神」という著書では以下のように述べています。

「経営陣は、判断力に対して報酬を支払われているのであって、無過誤に対してではない。逆に、自らの過誤を認識しうる能力に対して、報酬を支払われているとさえいえるのである」

これも、まさしくその通りであり、会社全体が、新しいことに向かってチャレンジしていれば、経営者も全く失敗しないということはないはずで、経営者が全くの無過誤であったり、そうあらねばならないと思っているとしたら、非常に危険だということです。

そういわれてみれば、あの先進的なIT企業である、Googleも失敗していることはいくらでもあります。この失敗を駄目だと見る人はGoogleが常に新しいことに挑戦し続けていることを忘れているのかもしれません。

ドラッカーといえば、氏が提唱していた「組織の精神」も忘れるわけにはいきません。これについて、ドラッカーは以下のように述べています。

「組織の目的＝凡人をして非凡なことをさせるこ＝天才をあてにしない」

組織の役割は、凡人から強みを引き出し、凡人の弱みを消すことにあります。それは、結果として成果を中心に据えることになります。

「成果を中心に考える」

組織は常に事なかれ主義からの誘惑にさらされています。だから、高い基準を保ち続けることが必須なのです。成果をあげることは、百発百中はありません。あくまで打率で考えるべきなのです。なぜなら、優れているものほど、間違いを犯すが、新しいことを試みるからです。失敗しないこと組織の中心に据えれば、とんでもないことになってしまうことは皆さん容易に理解できると思います。

長々と書いてきましたが、結論は、個人でも、組織でも、「失敗しないことだけに血道をあげれば、いずれ淘汰される」ということです。

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他人の行動をしっかり評価できない人は、心理学的なマジックにとらわれている―【私の論評】マネジメントは、根本的な帰属の誤りをどう防いできたか!!

他人の行動をしっかり評価できない人は、心理学的なマジックにとらわれている:

鍵が見つからないとき、あなたは「ツイてない」と思うでしょう。でも、あなたの友人は「不注意な人だな」と思うかもしれません。これを心理学用語でいうと「根本的な帰属の誤り（fundamental attribution error）」と呼びます。つまり、ある人の行動について、誤った部分に原因を当てはめる傾向のことです。イギリス「BBC」では、次のように説明しています。Photo by Thinkstock/Getty Images.

この記事の詳細はこちらから!!

【私の論評】マネジメントは、根本的な帰属の誤りをどう防いできたか!!

人間というものは上の記事のような、「根本的な帰属の誤り」をするのが普通です。これは、特に職場においては良くあることです。特に、仕事ができない人に対しては、こうした見かたをしがちです。愚かなマネジメントは、こうした人を「仕事ができない人」と決めつけ、アメリカなどでは、解雇したり、日本の職場であれば、人事などに誤った情報を流し続けることになります。

これに関しては、駄目な職場ということになると思いますが、こんな職場ばかりであれば、アメリカでも、日本でも、組織そのものが、駄目になり、組織は存続できなくなくなります。しかし、優秀なマネジメントは、このような見方をせず、組織を存続させ、さらに高めていきます。

では、マネジメントは、根本的な帰属の誤りをどう防いできたかきたのでしょうか?それには、いくつか原則がありますが、もっとも重要な原則を下に掲載します。

マネジメントが、成果をあげるには、人の強みを生かさなければなりません。弱みを気にすべきではありません。利用できるかぎりのあらゆる強み、すなわち同僚の強み、上司の強み、自らの強み、部下の強みを総動員しなければなりません。強みを生かすことは組織特有の機能です。組織における権力の正統性の基盤も、この人の強みを生かすという組織の機能に置くべきです。

組織といえども、人それぞれが持つ弱みを克服することはできません。しかし、組織は人の弱みを意味のないものにすることができます。成果をあげるには、強みを中心に据えて異動を行ない、昇進させなければなりません。人事には、人の弱みを最小限に抑えるよりも、人の強みを最大限に発揮させなければならないのです。

リンカーンは、グラント将軍の同僚の将軍たちから、「グラント将軍は酒好きだ」という話聞いたとき、即座に「だが奴は仕事ができる」と言ったという逸話が残っており、その後も、リンカーンは、グラント将軍を重要なところに配置し続け、結局は南北戦争で勝利を収めました。

人のできることではなく、できないことに気をとられ、弱みを避ける者は弱い人間です。しかし部下が強みを持ち、成果をあげることによって苦労させられた者など、一人もいません。

アメリカの鉄鋼王アンドリュー・カーネギーが自らの墓碑に刻ませた『おのれよりも優れた者に働いてもらう方法を知る男、ここに眠る』との言葉ほど大きな自慢はないと思います。これこそが成果をあげる処方であり、「根本的帰属の誤り」に陥ることを防ぐ処方箋だと思います。

こういった精神を組織のものとした、組織においては、「根本的帰属の誤り」などが付け入る隙はなくなります。なぜなら、人を見るときに、その人の弱いところを見るのではなく、強みを中心に据えるからです。しかし、これは、簡単なことのように見えて、そんなに易しいことではありません。人の弱みについては、小学生でも、いくつもあげることができます。しかし、人の強みについては、なかなか指摘するのは難しいです。それどころか、自分自身で、自分の強みをあげられる人も少ないです。しかし、あげられるようにする方法はあります。ただし、これは、本日の本題ではないので、ここで、詳細をあげることはしません。いずれ機会を設けて掲載するものとします。しかし、難しいからといって、手をこまねいているようでは、いつまでたっても、大きなな成果をあげることはできないし、いつも「根本的帰属の誤り」につきまとわれることになります。

上の記事では、「根本的帰属の誤り」について解説していますが、その解消法までは掲載していません。しかし、このようなことは、まともな組織では、「人の強み」に着目するということで、解消してきており、成功しています。そうして、この原則は、何も民間営利企業だけに当てはまるものではありません。学校でも、研究所でも、官庁でも、非営利組織などおおよそほぼすべての組織においてもあてはまることです。

このような原則を当てはめている組織は、これからも、「根本的帰属の誤り」に影響されることなく、発展し続けていくし、そうではない企業は淘汰されると思うのは、私だけでしょうか?

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