2月26日午後2時。東京駅すぐ近くの三菱ビルで開催された、大塚家具の記者会見。一連の「お家騒動」後では、初めて公の場に久美子社長が登場した。実父の大塚勝久会長（71）は25日、役員や幹部社員をズラリ10人以上もそろえて登壇したが、この日は司会役を除けば、壇上には久美子氏一人である。会場には150人以上ものメディアが押しかけ満杯状態だった。
久美子氏は冒頭、本来なら今日は中期経営計画を発表する場であるが、「昨日突然、勝久会長が提出した株主提案のことで発表し、世間をお騒がせしたため」、中計の前に、勝久氏の発表した内容を全面否定してみせた。
まず経営手法と実績について。久美子氏が社長に就いていた2009年から2014年半ばまでは、従来の会員制中心のビジネスモデルとは違う来店促進・接客が一定の成果を挙げてきた、と主張。自分が解任され、勝久氏が社長と会長を兼務した2014年7月から、旧来の路線に回帰したために業績が悪化、4年振りの営業赤字に転落したと述べた。
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また久美子氏が、大塚家の資産管理会社「ききょう企画」で不当に財産を隠匿したため、勝久氏が久美子氏を提訴した件についても、「事実認識に誤りがある。私的な問題を上場会社のコンプライアンスの問題とするのは無理があり、驚きを禁じえない」とした。
最後に、勝久氏が会見で幹部社員を自分の周りにズラリと並ばせ、「これが会社の総意」とした点についても、「そうした演出で、社員を巻き込んでしまい、申し訳ない。社員は本来、社業の発展と企業価値の向上のために働くもの」と、批判してみせたのである。
その後は中計を淡々と説明。2月26日が久美子氏の47歳の誕生日であるため、「今日はたまたま私の誕生日。（こんなにも大勢に集まって聞いてもらい）思わぬ誕生日プレゼントです」と、冗談を言う余裕も見せた。
中計では、久美子氏が社長時代に進めてきた「会員制ビジネスモデルの見直し」を、最優先で取り組むべきことと断定。販売員が顧客に店内でつきっきりで説明をするスタイルではなく、もっと気軽に入れる・見られるオープンな店であることを伝えたいと述べた。もちろん、前社長である、勝久路線の否定である。
業績目標としては、前2014年12月期に売上高555億円・営業赤字4億円だったのを、2017年12月期には売上高594億円・営業利益19億円まで回復する、とした。現在の豊富な自己資本比率74％を背景に、今2015年12月期には年間配当予想を80円へと前期比倍増、積極的な株主還元も強調したのである。
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【私の論評】時代に連れてお客は変わり、商売が変わるのが常、カリスマがいつまでもリーダーというわけにはいかない、企業もある程度大きくなれば社会の公器であることを自覚せよ(ﾟдﾟ)！
私は、この親子の争いを見ていて思い出しことが2つあります。一つ目は、ドラッカーの言葉です。ドラッカーはカリスマ性ではなく、真摯さによるリーダーシッフの重要性を提唱していました。
それは、様々な書籍に表されていましたが、以下には3つの書籍から引用させていただきます。
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| ドラッカー |
まずは、『ドラッカー わが軌跡』からの引用です。
私はその頃まだ、ビスマルクが勝利を収めた1878年のベルリン会議の後、大英帝国の宰相ディズレーリが言ったというセリフを知らなかった。「ドイツも可哀相に。ビスマルクも年だし、いつまでも生きていられるわけではない。臆病で何もできないか、馬鹿で何でもできると思っている奴が、後を継ぐ。どちらにしてもドイツは滅びる」（『ドラッカー わが軌跡』）ドラッカーは、フランクフルト大学法学部の国際法のゼミを高齢の教授に代わって仕切っていた頃、大宰相は国にとって災厄であるとの感を深めていきました。
フランスはリシュリューの後遺症から抜け出せませんでした。オーストリアはメッテルニヒの成功のおかげで衰退し、ドイツもやがてビスマルクの成功のゆえに敗北しました。大宰相の後を継ぐ者は凡才となるからでした。
こうしてドラッカーは、大人物の後継にまつわる矛盾に関心を引かれました。
大人物でなければ、ビジョンもリーダーシップも期しがたいものです。凡才では無理です。この大人物の後に空白が生じることになります。教わったことしかできない者が後継となります。
自ら強力であって、かつ後継者が強力であるという真のリーダーは、一般に信じられている大人物とは、見た目も行動も大きく異なる。カリスマ性なるいかがわしいものとは無縁である。彼らは、勤勉さと献身によってリーダーとなる。権力を集中させずにチームをつくる。操作によってでなく、真摯さによってリーダーとなる。（『ドラッカー わが軌跡』）もう一つは、『新しい現実』と、『未来企業』からの引用です。
新しい現実を踏まえた政治のモットーは、カリスマを警戒せよでなければならない。（『新しい現実』）ドラッカーは、20世紀ほどカリスマ的なリーダーに恵まれた世紀はなかったといいます。その代表格が４人の巨大なカリスマ、ヒトラー、レーニン、スターリン、毛沢東でした。
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| 左より、レーニン、スターリン、ヒトラー、毛沢東 |
ところが、いまやそのようなプログラムが存在しません。したがってカリスマ的リーダーはまったく不要なのです。リーダーシップは必要です。しかしそれは、今日リーダーシップと名づけられ喧伝されているものとは違いまます。それはいわゆるリーダー的資質とは関係ありません。カリスマ性とはさらに関係がありません。
リーダーシップにはいささかの神秘性もない。それは平凡で退屈なものである。
リンカーンほどカリスマ性のない人物はいなかった。チャーチルにもカリスマ性はなかった。
それどころかカリスマ性はリーダーたらんとする者を破滅させる。ほかならぬそのカリスマ性が、自らの不滅性を妄信させ、柔軟性を奪い、変化不能とするからである。「リーダーシップの本質は行動にある。リーダーシップそれ自体はよいものでも望ましいものでもない。それは手段である。（『未来企業』）このように掲載すると、私は一方的に社長を支持し、会長を退けているようにも見えますが、決してそうではありません。
しかし、会長のほうにより大きな判断ミスがあったものと思います。しかし、だからといって、社長の考えを全面的に支持するものではありません。
いずれにせよ、内部のことを詳しく知らないので、 結論はだせません。
しかし、この親子の話を聴いていて、私自身はどちらが良いとも早急に結論は出せないと思いました。ただし、今やカリスマ経営者の時代ではないことは明らかです。
なぜここまで事態が悪化するまで、手を打つことができなかったのか不思議です。
私が、この会社の会長か、社長であったなら、このようなことになる前に、複数ブランドを運営したと思います。
この複数ブランドは、今や珍しいことではなくなりました。たとえば、ユニクロとGUや、イトーヨカドーとセブン-イレブンなど、持ち株会社などの親会社が複数ブランドを運営するなどのことは全く珍しいことではありません。
複数ブランドを有するということは、環境変化対応がしやすいです。同一ブランドのみの運営だとは、継続的な変化には対応しやすいですが、断続的な変化には耐えられないです。
複数のブランドを持っていれば、たとえばあるブランドが駄目になったからといって、そのブランドを廃止することなく、他の業績が伸びているブランドに資源を集中することができます。また、駄目になったブランドにも、既存顧客がいる限りにおいては、事業規模を縮小して事業を継続して、既存顧客に商品やサービスを提供し続けることができます。
大塚家具も、はやめに、複数のブランドを持つようにすれば良かったと思います。古くからある大塚家具というブランドの他に家具でも他のブランドを創設し、ブランド別の小会社を複数持つようにすれば良かったと思います。
大塚家具製造販売株式会社は、大塚ホールディングスを筆頭に、大塚製薬、大塚製薬工場、大塚化学、大鵬薬品、大塚食品、アース製薬等、日本国内、海外の事業所および関連会社を含めると総１７６社で社員約３万９千人にも及ぶ大塚グループの一社です。
こういう大グループの一員であることから、大塚家具自身も、いくつかのブランドを持っても良かったと思います。そうして、管理会社と事業会社にわけて、小売の複数ブランドを持ち、管理会社が複数ブランドを管理するようにすれば良かったと思います。
そうして、現会長は、管理会社の社長か、会長になるということにすれば良かったと思います。そうすると、会長が築いてきた大塚家具のブランドは残り、他に複数のブランドが出来上がり、時代の変化にも対応しやすくなっていたものと思います。
会長は、過去の大塚家具にこだわらず、その精神は小会社に引き継ぎ、他の小会社とともに切磋琢磨させることに心血を注ぐべきだったと思います。最初は、2つの事業会社から初めて、うまくいけば複数ブランドの複数個会社を設立するという方針ですすめば良かったと思います。
このような、親会社、小会社に関しは、何も大企業にかぎらず、中小企業でもそのようにしているところはあります。だから、大塚家具くらいの規模になれば、やってやれないことはなかったと思います。
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| いまは見かけなくなった鳩のマークのイトーヨーカドー |
ところで、イトーヨーカドーは、現在はスーパーのイトーヨーカドーという事業会社と、セブンイレブンという事業会社があり、セブン&アイ・ホールディングズという親会社がこれを管理しています。
実は、このイトーヨーカドーは、現在の形になる前は、イトーヨーカドーという一つの会社でしたが、そのまた昔、随分と前の数十年前の頃には、業態としてはスーパー一つだったのですが、そのスーパーが二種類あったことがあります。
一つは、「イトーヨーカ堂」であり、もう一つは「イトーヨーカドー」といいました。これは、ブランドというわけではありませんでしたが、「堂」のついたほうは、それこそ、昔からいた古参の幹部によって運営されていた店舗であり、もう一つの「ドー」という現在と同じ「イトーヨーカドー」のほうは、大卒などを含めた新しい人たちによって運営される店舗でした。
これは、随分前の話ですので、私自身も「堂」のほうの店はみたことがありませんし、、今や記憶にある人はあまりいないでしょう。おそらく、イトーヨーカドーでも、65歳以上の人でないと知らないことだと思います。
イトーヨーカードーは、こうして実質2つのブランドを競わせたわけですが、結局のところ「堂」は負けて、「ドー」のほうに吸収されてしまったのです。古いタイプの幹部たちは、いわゆる昔の非効率的、非合理的な伝統的な小売業のままの運営をしたので、結局新しいやりかたをする若い層の人たちによる運営には負けてしまったのだと思います。
これは、セブン-イレブンができるずっと前の話であり、私自身も、イトーヨーカドーの大卒一期生の方から聴いた話なので直接見聞きしたことではありません。それから、現在のイトーヨーカドーは直接は知りませんが、伊藤雅俊元会長の血縁にあたる人はほとんどいないと思います。
「イトーヨーカ堂」と「イトーヨカドー」が並立した時代には、複数ブランドという考え方や、複数小会社という考え方は、あまりなかったはずなので、これに近いことを実施した会社として、この頃からイトーヨーカドーは凄い会社だったのだと、思います。
企業はある程度の大きさになれば、血縁者が幹部になるというのはあまり褒められたことではないと思います。血縁者であろうとなかろうと、特に役員クラスは、まともな正当な手続きによって選任されるようにすべきものと思います。血縁者は、大株主ということで良いと思います。
企業は、ある程度の大きさになれば、それは個人商店ではなく、社会の公器です。
そのような考え方で、組織をつくり、組織運用をしてくれば、今日のようなことにはならなかったはずです。そう考えると、やはり、大塚家具が今日のようなことになったのは、創業者である会長に責任があると思います。
現状のようになってしまったからには、会長、社長のいずれに実権が移ったにしても、しこりが強く残ります。一番良いのは、会長も社長も退いて、いわゆる創業者の血縁者ではない人を経営者にして、しっかりとした社会の公器への道を歩むことではないでしょうか。
私は、そう思います。皆さんは、どう思われますか?
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